Логотип журнала "Провизор"








Принципы психологической мотивации аптечного персонала
Другие статьи из раздела: Формула успеха
Статья
№ 19’2008 Мотивація персоналу фармацевтичних організацій
№ 13-14’2008 Факторы успеха на современном розничном фармацевтическом рынке
№ 9’2005 С гордостью за достойное прошлое, с уверенностью в перспективах будущего
№ 7’2005 Международное признание соответствия качества продукции европейским стандартам
№ 12’2004 Путь к лидерству ОАО «Гемопласт»
№ 8’2004 Профессионализм — залог успеха!
№ 17’2003 «Норд Ост Компани»: приятно быть полезными
№ 4’2001 Попасть в десятку
№ 20’2000 Про «это», или О воспитании желаний
№ 19’2000 Аптека, которая опережает время


Принципы психологической мотивации аптечного персонала

А.П. Шаргородский,
директор по маркетингу
и развитию компании
"ПЛАТОС-ФАРМА"

Современный аптечный бизнес представлен в стране многочисленными аптечными сетями, широким ассортиментом лекарственных средств и прекрасно оборудованными аптечными залами. Нелегко «выжить» в конкурентной борьбе за покупателя и поддерживать продажи на достаточно высоком уровне. Именно поэтому еще одним звеном успешности аптеки является непосредственно провизор-первостольник, из рук которого покупатель приобретает лекарство и может получить совет при необходимости. Не секрет, что бывают ситуации, когда покупатель идет в аптеку за конкретным препаратом, а покупает именно тот препарат, который ему посоветовал провизор-первостольник. То есть во многом именно от первостольника будет зависеть желание клиента «отовариваться» именно в той аптеке, в которой он может получить квалифицированный совет, а не просто купить рекомендованный врачом препарат. В том, какие принципы психологической мотивации персонала существуют, мы попробуем разобраться в этой статье

Не секрет, что личные качества работника влияют на качество и профессионализм в работе, поэтому так важно суметь грамотно сформировать трудовой коллектив. В идеале, потенциальный «успешный» первостольник — это провизор, фармацевт, имеющий профильное фармацевтическое образование, набор личных коммуникативных качеств и, конечно, желание постигать новые высоты и постоянно самообучаться. Но все же, такой фактор как «желание развиваться» не постоянный, поэтому нужно стимулировать, анализировать работу первостольника и обучать его верной стратегии общения с покупателем.

Главное для директора или заведующего аптеки — понять, как правильно и объективно мотивировать персонал и какие деловые качества нужно развивать в сотрудниках. Но ни в коем случае нельзя применять тактику принуждения и угроз.

То есть нужно, чтобы работник сам стремился качественно выполнять работу и развиваться в профессиональном плане. Сотрудники нуждаются в понимании и добром совете, а руководству следует проявить терпимость и верно направить и обучить коллектив, которому со временем можно будет делегировать полномочия без строгого контроля.

Главное для директора или заведующего аптеки — понять, как правильно и объективно мотивировать персонал и какие деловые качества нужно развивать в сотрудниках.

По моим наблюдениям, сейчас не хватает квалифицированного персонала, а неквалифицированные кадры портят репутацию работодателю. К тому же, часто в наше время встречаются неквалифицированные руководители, которые, видя «слишком умных профессионалов», отказывают им в трудоустройстве ввиду своего страха несостоятельности перед претендентами. В таком случае работодатель, как правило, произносит причину: «Вы не подходите компании ввиду несоответствия идеологии и формату компании». Еще следует подчеркнуть, что и в успешных компаниях и аптечных сетях могут работать люди, умеющие выполнять «звеньевые» функции. А развивающейся «с нуля» аптеке нужны в первую очередь честные, коммуникабельные, инициативные работники, а не кадры, кичащиеся своим опытом и длительностью рабочего стажа вместо разнообразных умений решения задач.

К сожалению, маленькие аптеки не могут удовлетворить такой аспект мотивации как адекватная заработная плата персонала. В таких аптеках часто неверно расписан «зарплатный бюджет», когда зарплата директора в разы превышает зарплату всего «несущего персонала». В сетевых аптеках зарплата также не соответствует реалиям — соотношения затрачиваемого труда уровню приносимой пользы. Такое отношение к сотрудникам приводит к «переманиванию» персонала в более крупные аптечные сети, а также к смене места работы и переходу профессионалов в фармацевтический бизнес. Обратите внимание, сколько провизоров становятся директорами фармацевтических компаний!

В худшем случае первостольник автоматически выполняет функции выдачи лекарственных средств в руки потребителю, не желая при этом работать на авторитет аптеки, консультировать клиентов и рекомендовать тот или иной препарат.

Не секрет, что доводом служит справедливое оправдание: «А зачем мне себя напрягать, если я получаю копейки вне зависимости от результата работы»…или «Повышение мне не светит, так зачем мне стараться…?»

Текучесть кадров порождает повышение спроса на провизоров-профессионалови улучшение мотивационного пакета, в который входят более выгодные: зарплата, условия работы, социальный пакет и т. д.

А если команда собрана, необходимо стимулировать работу и мотивировать персонал.

Какие основные принципы мотивации персонала аптеки?

1. Понимание руководителем стратегии работы и верное информирование персонала.

Этот принцип предполагает тесное общение, обучение и понимание сути задач, а также умение преподнести и направить информацию в нужное русло. То есть диалог между руководителем и персоналом.

2. Индивидуальный подход к каждому подчиненному и дозированное управление.

От умения руководителя понять психологию подчиненного зависит многое. То есть из инициативного провизора неадекватным отношением можно сделать безинициативного, и наоборот. Принцип работает и в отношении неопытных сотрудников, которые при опытном руководстве уже через месяц демонстрируют качественную работу.

3. Постановка задач и приоритетов.

Нужно научить персонал основным приемам работы и ее специфике, выработать вектор развития персонала. Без четких задач не будет четкого решения рабочих вопросов.

4. Верное распределение функций и задач персонала.

Не нужно инициативного работника нагружать монотонной работой, такому человеку лучше делегировать некоторые полномочия. Именно в умении выделить умения и рвение сотрудников и заключается искусство руководителя.

5. Определение уровня профессионализма.

Нужно позволить работникам самостоятельно оценивать качество собственной работы, подсказывая различные способы достижения желаемого результата и предоставляя для этого необходимые ресурсы.

6. Поощрение успехов.

Это может быть награждение грамотой, а может быть прибавка к зарплате. Отговорка руководителей: «Извините, я не умею хвалить» — как раз убивает желание работать на результат.

7. Обсуждение успехов и поражений.

Дайте каждому сотруднику почувствовать, что его мнение ценят и к нему прислушиваются. Тогда вы увидите, как изменятся результаты работы и ее качество. И запомните: «Коллектив — это гармония между сотрудниками».

Обсуждайте с подчиненными успехи и поражения — и тогда мотивация персонала будет значительно выше.

8. Адекватная оценка результатов работы и вознаграждение за персональный и командный успех.

Помните, без адекватной оценки результативности командных и индивидуальных успехов сотрудников вы не сможете достичь успеха в аптечном и других видах бизнеса. Вознаграждение за превышение плана должно быть в любом случае, иначе у сотрудника не будет соответствующей мотивации перевыполнять план и, тем более, развиваться как профессионал.

9. Породить стремление к обучению на своем примере.

Чтобы эффективно управлять, руководитель должен знать, каков алгоритм действий и какова стратегия ведения бизнеса. Также нужно заслужить авторитет у подчиненных и на своем примере показывать стремление к обучению и достижению более значимых высот в работе! Подбадривайте коллег и демонстрируйте признание успешных действий самых старательных сотрудников, закрепляя позитивные установки.

10. Умение слушать — выше умения красиво говорить.

Проводите планерки, выслушивая точку зрения каждого члена коллектива.

Если же вы ни к кому не прислушиваетесь, а просто раздаете распоряжения, то существует риск столкнуться с сопротивлением вашим решениям, которое может выражаться в пассивной и активной формах противодействия.

В большинстве случаев слушать умеет далеко не каждый. Для основной массы руководителей это наиболее частая проблема. Но не стоит проявлять нетерпение, не забывайте, что первостольники, контактирующие с посетителями аптек, как никто другой чувствуют, что для них актуально и рационально. Поэтому именно они чаще всего могут подсказать действительно стоящие решения и замечают то, чего не видит и не знает руководитель.

В итоге каждый руководитель понимает, что именно индивидуальный подход к сотруднику и является ключом к мотивации всего коллектива в целом. Поэтому необходимо тонко чувствовать рабочие моменты и не торопиться критически воспринимать неудачи в работе подчиненных, а попытаться понять и обучить. И помните, как говорится в древней китайской поговорке: «Хороший полководец взращивает не силу и устрашение в воинах, а мудрость и терпение».

http://www.provisor.com.ua






© Провизор 1998–2017



Грипп у беременных и кормящих женщин
Актуально о профилактике, тактике и лечении

Грипп. Прививка от гриппа
Нужна ли вакцинация?
















Крем от морщин
Возможен ли эффект?
Лечение миомы матки
Как отличить ангину от фарингита






Журнал СТОМАТОЛОГ



џндекс.Њетрика