Логотип журнала "Провизор"








ЭФФЕКТИВНЫЙ ЗАВЕДУЮЩИЙ АПТЕКОЙ. КАКИМ ОН ДОЛЖЕН БЫТЬ СЕГОДНЯ?
Другие статьи из раздела: Мнение эксперта
Статья
№ 15'2011 Особливості визнання витрат фармацевтичних компаній на маркетингові цілі
№ 14'2011 Проблеми і тенденції нормативного регулювання фармацевтичної діяльності: історичний погляд і сучасність
№ 13'2011 Застосування ділових ігор у навчальному процесі підготовки провізорів-інтернів
№ 12'2011 Безпечність фармакотерапії та поліпрагмазія
№ 11'2011 ЭТИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ КЛИНИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ
№ 10'2011 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И БЕЗОПАСНОСТИ ЛЕКАРСТВЕННОЙ ТЕРАПИИ С ПОЗИЦИЙ ДОКАЗАТЕЛЬНОЙ МЕДИЦИНЫ
№ 07'2011 Чи можна провести чітку межу між АКТИВНИМИ та ДОПОМІЖНИМИ речовинами?
№ 07'2011 ПРОФІЛАКТИКА НЕБЕЗПЕКИ ВИКОРИСТАННЯ ЕНЕРГЕТИЧНИХ НАПОЇВ В УКРАЇНІ
№ 06'2011 Коментарі експерта: правові аспекти регулювання екстемпорального виготовлення ліків
№ 05'2011 Людина, яка прийшла до аптеки за ліками – це пацієнт чи клієнт?


ЭФФЕКТИВНЫЙ ЗАВЕДУЮЩИЙ АПТЕКОЙ. КАКИМ ОН ДОЛЖЕН БЫТЬ СЕГОДНЯ?

Эта публикация посвящена разработке модели компетенций руководителя фармацевтической организации, осуществляющей розничную реализацию лекарственных средств, — заведующего аптекой. Изучение деятельности успешных фармацевтических организаций, как отечественных, так и зарубежных, подтверждает тот факт, что их эффективность полностью определяется эффективностью работы персонала. Однако никакие материальные и нематериальные стимулы не могут заставить персонал работать сверх своих возможностей. А значит, основой эффективной деятельности фармацевтических организаций является подбор компетентных сотрудников, т.е. сотрудников, обладающих необходимым уровнем развития фармацевтической компетенции

В предыдущих публикациях мы рассмотрели основные положения компетентностного подхода к управлению персоналом в организациях, обобщили зарубежный опыт изучения компетенций, представили результаты собственных исследований, которые позволили описать модель компетенций одной из ключевых должностей в фармации — провизора аптеки.

Важно отметить, что в наших исследованиях приняли непосредственное участие свыше четырехсот специалистов фармации восьми областей Украины (АР Крым, Днепропетровской, Донецкой, Луганской, Николаевской, Полтавской, Харьковской и Черниговской), и полученные результаты в значительной степени являются обобщением аккумулированного опыта их практической деятельности.

ИППП представляет собой специфическую форму проведения интервью с исполнителем определенной работы,во время которого интервьюер задает вопросы, побуждающие работника вспомнить критические случаи профессиональной деятельности, которые описывают ощущения, мысли и действия, вызываемые реальными рабочими ситуациями. Другими словами, ИППП — это детальное описание поведения работника во время как наиболее успешных, так и наименее успешных случаев собственной профессиональной деятельности.

Полученные характеристики критических случаев являются основой гипотетических компетенций заведующего аптекой.

Обобщая результаты проведенных ИППП, можно отметить следующее:

  • эффективные заведующие аптеками и исполнители со средней эффективностью во время интервью описывают разные аспекты работы. Так, для первых из них критические случаи касаются работы с людьми (пациентами, подчиненными), для вторых — администрирования (проверок контролирующих органов, инвентаризации ценностей.) По нашему мнению, основой самообраза эффективного заведующего аптекой является образ «Я-провизор», тогда как исполнитель со средней эффективностью видит себя «Я-администратором»;
  • эффективные заведующие аптеками проактивны, т. е. они проявляют инициативу, способны на нестандартные действия при решении возникших проблем, напористы и способны преодолевать препятствия; исполнители со средней эффективностью во время работы чаще демонстрируют стандартные и ожидаемые действия;
  • эффективные заведующие аптеками позитивно относятся к коллегам, пациентам, партнерам. Исполнители со средней эффективностью часто дают негативную оценку отношений с пациентами, подчиненными, вышестоящим руководством;
  • эффективным исполнителям присуще умение планировать деятельность в средне- и долгосрочной перспективе. Исполнители со средней эффективностью направляют свои усилия на реализацию тактических решений;
  • исполнители с высокой и средней эффективностью проявляют разную мотивацию при выполнении своих обязанностей. Так, эффективные заведующие аптеками мотивированы мыслями о выполнении работы путем влияния на подчиненных, средних исполнителей мотивируют мысли о личных достижениях и наилучшем выполнении работы.

В. М. ТОЛОЧКО,
д-р фарм. наук,
проф., Институт
повышения квалификации
специалистов фармации

Л. В. ГАЛИЙ канд.
фарм. наук, доц.,
Институт повышения
квалификации специалистов
фармации НФаУ

Систематизация результатов анализа ИППП позволила нам определить и описать компетенции заведующего аптекой. При этом некоторые из этих компетенций («фармацевтическая экспертиза», «аналитическое мышление» и «командная работа и сотрудничество») были выявлены при анализе всех без исключения интервью. Это дало возможность отнести их к пороговым компетенциям, т. е. необходимым для выполнения этой работы, но не влияющим на ее эффективность.

Дифференцирующие компетенции (т. е. непосредственно влияющие на уровень эффективности) в дальнейшем были проранжированы экспертами по своей значимости в работе заведующего аптекой. Именно эти компетенции, а также индикаторы поведения, описывающие различные уровни развития дифференцирующих компетенций, представлены в таблице. Отметим, что нами описаны пять уровней проявления каждой из компетенций (от неудовлетворительного, оцениваемого в (-1) балл, до выдающегося — (+3) балла).

Так, наиболее значимыми компетенциями заведующего аптекой, получившими максимальную экспертную средневзвешенную оценку, являются «способность оказывать влияние», «построение взаимоотношений» и «инициатива».

Примерами поведения, демонстрирующими наличие компетенции «способность оказывать влияние», является использование заведующим аптекой знаний и умений по управлению групповыми процессами. Также это может быть работа по созданию «политических коалиций» и закулисная подготовка поддержания организационных изменений и собственных инициатив.

Так, успешные заведующие аптеками во время интервью вспоминали следующие случаи профессиональной деятельности:

…К сожалению, не всегда быва-­ ет так, что поставила задачу пе-­ ред подчиненными, а они сразу же стали ее выполнять. Часто случа-­ ется: время идет, а работа так и не сделана. В таком случае обращаюсь к подчиненным еще раз, однако с та-­ кой интонацией, будто бы говорю им об этом в первый раз… ((+1) способность оказывать влияние).

…На практике приходится ис-­ пользовать разные способы управле-­ ния подчиненными, иногда даже не столько управления, сколько воспи-­ тания. Так, необходимо было огра-­ ничить личные разговоры сотрудни-­ ков по мобильному телефону во вре-­ мя работы в торговом зале. Это ка-­ салось, прежде всего, наших молодых фармацевтов… На мои замечания они обижались, аргументировали тем, что отвечают на очень важные звонки. Внутренним приказом по ап-­ теке я обязала персонал сдавать мо-­ бильные телефоны в начале смены и отдавала их в конце… Через два дня вопрос был решен… ((+1) способность оказывать влияние).

…Однажды, для того, чтобы убе-­ дить руководство больницы в надле-­ жащем качестве стерильных раство-­ ров, которые изготавливала наша ап-­ тека, я согласилась лечь в реанимаци-­ онное отделение рядом с пациентом для проведения парентеральной инъ-­ екции лекарственным препаратом, качество которого вызвало сомнение … ((+3) способность оказывать влияние), (+2) командное лидерство).

Компетенция «построение взаимоотношений » проявляется как стремление заведующего аптекойк осуществлению внутренних или внешних коммуникаций в целях выполнения задач организации. Наличие этой компетенции демонстрирует осознанная работа над построением взаимоотношений с партнерами фармацевтической организации, обмен личной информацией, налаживание сети профессиональных связей.


Таблица ДИФФЕРЕНЦИРУЮЩИЕ КОМПЕТЕНЦИИ ЗАВЕДУЮЩЕГО АПТЕКОЙ И ШКАЛА ИХ ОЦЕНКИ
Компетенции Индикаторы поведения, соответствующие определенному уровню развития компетенций, в баллах
Неудовлетворительный
уровень
(-1)
Ниже ожидаемого
0
Ожидаемый
уровень (+1)
Выше ожидаемого
(+2)
Выдающийся (+3)

Стремится
удовлетворить
собственный
интерес, не
учитывая интересы
и реальные
потребности
коллектива

Не проявляет
попыток повлиять
на подчиненных
с целью более
эффективного
выполнения миссии
фармацевтической
организации

Оказывает влияние
на подчиненных
с целью более
эффективного
выполнения миссии
фармацевтической
организации.
Использует
прямые методы
влияния (убеждает,
уговаривает)
и директивные
методы

Использует
знания и умения
по управлению
групповыми
процессами.
Для осуществления
влияния на
подчиненных
пользуется
поддержкой третьей
стороны (семьи,
друзей)

Моделирует
поведение,
ожидаемое
подчиненными.
Создает коалиции
для закулисной
поддержки
организационных
изменений
и инициатив

Конфликтует
партнерами
фармацевтической
организации.
Нарушает или
уничтожает
внутренние
и внешние
коммуникационные
связи

Воздерживается от
рабочих контактов
и социального
взаимодействия

Поддерживает
рабочие контакты.
Осознанно
осуществляет
попытки
к установлению
взаимопонимания
с партнерами
фармацевтической
организации,
иногда инициирует
неформальные
отношения

Инициирует
контакты
с подчиненными
и партнерами,
пытается наладить
с ними более
теплые и дружеские
отношения

Постоянно
поддерживает
установленные
контакты, для
их укрепления
привлекает
семейный круг.
Использует личные
отношения для
выполнения миссии
фармацевтической
организации

Избегает
выполнения
собственных
функциональных
обязанностей.
Упускает реальные
возможности
улучшить
результаты работы
фармацевтической
организации

Формально
выполняет
должностные
обязанности.
Требует
постоянного
надзора со стороны
вышестоящего
руководства

Выполняя
обязанности,
работает
самостоятельно.
Проявляет
настойчивость
при столкновении
с трудностями.
Действует быстро
и решительно при
возникновении
критических
ситуаций

Работает
в дополнительное
время или
применяет меры
по устранению
потенциальных
проблем и созданию
возможностей для
фармацевтической
организации.
Действует сверх
полномочий, лично
рискует

Предвидит
и осуществляет
мероприятия
по подготовке
благоприятных
возможностей или
по устранению
проблем
фармацевтической
организации на срок
более одного года.
Поощряет
подчиненных
к приложению
дополнительных
усилий

Отказывается от
выполнения роли
лидера или не
может ее выполнять

Организует
и проводит
совещания.
Распределяет
задания
и контролирует
срок их выполнения

Справедливо
и ответственно
использует власть.
Своевременно
и полно
информи-
рует коллектив об
организационных
решениях

Обеспечивает
потребности
коллектива.
Защищает его
репутацию во
внешнем окружении

Обладает харизмой,
вызывает энтузиазм
следовать миссии
и общей политике
фармацевтической
организации

Обнаруживает
по отношению
к подчиненным
негативные
ожидания,
оскорбляет их

Не проявляет
усилий для
развития
подчиненных.
Выполняет только
собственные
обязанности

Проявляет
позитивные
ожидания по
отношению
к подчиненным.
Советует,
инструктирует
или осуществляет
другую поддержку

Поддерживает
подчиненных
в случае появления
трудностей.
Самостоятельно
определяет
потребности
в обучении
сотрудников

Организовывает
обучение
сотрудников.
Разрабатывает
тренинговые
программы.
Убедившись
в надлежащем
выполнении
обязанностей
подчиненными,
передает им
полномочия
и ответственность


Компетенции Индикаторы поведения, соответствующие определенному уровню развития компетенций, в баллах
Неудовлетворительный
уровень
(-1)
Ниже ожидаемого
0
Ожидаемый
уровень (+1)
Выше ожидаемого
(+2)
Выдающийся (+3)

Не способен
к системному
мышлению.
Не может
рассматривать
ситуацию или
проблему путем
анализа
и сопоставления ее
отдельных частей

Не использует
абстрактные
концепции.
Рассуждает сугубо
конкретно

Использует
личный опыт
для определения
проблемы.
Способен выявлять
и прогнозировать
тенденции развития
проблем или
ситуаций

Использует
и модифицирует
различные научные
концепции
(например, SWOT-
анализ, схемы
входа-выхода,
правило Парето).
Выявляет неявные
для других
проблемы

Объясняет
сложные проблемы.
Выдвигает
и проверяет
гипотезы или
концепции
относительно
решения таких
проблем

Демонстрирует
отсутствие
интереса
к выполнению
должностных
обязанностей
или
излишне интересуется
непроизводственными
делами

Работает
настойчиво, но
не достигает
необходимых
стандартов

Достигает
установленных
стандартов.
Стремится
повысить
как личную
эффективность, так
и эффективность
подчиненных

Ставит перед собой
и коллективом
сложные цели
и задания.
Принимает
организационные
решения с учетом
получения
потенциальной
прибыли и анализа
расходов

Прилагает
дополнительные
усилия, ресурсы
и время для
повышения
эффективности
выполнения
работы. Использует
для этого
принципиально
новые подходы

Теряет контроль
над поведением.
Проявляет
негативные эмоции
по отношению
к пациентам или
коллегам

Избегает
ситуаций, которые
провоцируют
негативные эмоции

Противостоит
искушению
проявить
импульсное
поведение,
контролирует
эмоции во время
конфликтной
ситуации

Спокойно реагирует
на стрессовые
ситуации.
Использует
техники управления
поведением во
время конфликта

Конструктивно
реагирует
и управляет
стрессовой
ситуацией. Помогает
подчиненным выйти
из стресса


О проявлении этой компетенции свидетельствует следующий пример:

… В моей работе очень важно най-­ ти взаимопонимание с главным вра-­ чом и начмедом больницы. За мою практику работы четыре раза ме-­ нялись главврачи. При этом каждый из них, естественно, имел собствен-­ ный стиль управления и общения с подчиненными, к которому я долж-­ на была приспосабливаться. Мы очень тесно сотрудничаем, так, в прошлом году открыли больнич-­ ную кассу… иногда, я даже «зани-­ маю» лекарственные препараты в других аптеках для того, чтобы своевременно удовлетворить личные просьбы и потребности руководства в конкретных лекарствах… ((+2) построение взаимоотношений).

Инициатива — это стремление заведующего аптекой делать больше, чем ожидается, для улучшения деятельности фармацевтической организации. Также это может быть поиск новых возможностей, позволяющих организации избежать будущих трудностей. Примерами поведения, характеризующего наличие компетенции «инициатива» у заведующего аптекой, является предвидение, подготовка к реализации какой-либо возможности или решению проблемы, еще не выявленных другими; настойчивость при возникновении препятствий; выполнение большего количества заданий и обязанностей, чем предусмотрено должностной инструкцией. Психологи, характеризуя такое поведение личности, используют термин «проактивность».

Наличие компетенции «инициатива» демонстрируют следующие примеры, полученные нами во время интервьюирования заведующих аптеками:

…Однажды мне пришлось зани-­ маться реализацией серии товара с ограниченным сроком годности. Так вот, мне удалось продать стеклян-­ ную тару от лекарственного препа-­ рата дороже, чем стоимость самого лекарства … ((+2) инициатива).

…Проверяя работу ФАПов, я всег-­ да обращаю внимание на соответствие требованиям и условиям хра-­ нения всех лекарственных средств, которые там находятся. Нужно уточнить, что ФАПы имеют дого-­ воры одновременно с несколькими ап-­ теками (например, больничной ап-­ текой, ЦРА,)… и, конечно же, лекарственные препараты нашей аптеки, оплата которых осуществляется за бюджетные средства, хранятся от-­ дельно от товара другого поставщи-­ ка. Сначала персонал очень нервно реагировал на мои замечания, каса-­ ющиеся хранения товара, не принадлежащего нашей аптеке, но со вре-­ менем порядка стало действительно больше… ((+2) инициатива).

Высокий рейтинг в эффективности работы заведующего аптекой, по мнению экспертов, принадлежит компетенциям «командное лидерство», «развитие подчиненных» и «концептуальное мышление».

Компетенция «командное лидерство » предусматривает умение заведующего аптекой вести за собой подчиненных. При этом формы влияния на подчиненных могут включать как выполнение формальных лидерских ролей (организацию и проведение совещаний), так и воодушевление, побуждение собственным примером к эффективной работе. Примерами поведения, характеризующими наличие компетенции «командное лидерство» у заведующего аптекой, являются справедливое отношение к любому из подчиненных, обеспечение коллектива необходимыми ресурсами, гарантия удовлетворения индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников при условии их содействия выполнению организационной миссии и политики.

…Если честно, то очень трудно одинаково относиться ко всем своим подчиненным, с одними мы работаем более пяти лет, с другими — только полгода… Наша аптека открывает-­ ся в 8 часов и по правилам внутрен-­ него распорядка вся смена провизо-­ ров должна приходить в 7-45, при этом одна из новых сотрудниц постоянно опаздывала… Мне пришлось всю смену на протяжении трех ра-­ бочих дней собирать в 7-30, с тех пор, прецедент не повторялся… ((+1) командное лидерство, (+1) способность оказывать влияние).

…Я всегда подбираю коллектив под себя, сама выполняю любую ра-­ боту, несмотря на должность: мо-­ гу вымыть ассистентскую, подваль-­ ное помещение, срезать деревья во дворе… Поэтому и в коллектив беру таких же, не равнодушных… Работа в частной структуре имеет свои осо-­ бенности, однажды, защищая инте-­ ресы подчиненных, я не смогла най-­ ти взаимопонимание со стороны вла-­ дельца аптеки… весь коллектив при-­ нял решение уйти вместе со мной… ((+3) командное лидерство).

…С нашим заведующим аптекой можно решать какие-либо вопро-­ сы, он в курсе семейных дел каждо-­ го из своих подчиненных, всегда под-­ держивает нас… А коллектив, в свою очередь, искренне откликается на все его просьбы и задания… ((+2) командное лидерство).

«Развитие подчиненных» — компетенция, характеризующая осознанное намерение заведующего аптекой обучать или способствовать обучению и развитию подчиненных. Эта компетенция проявляется через проявление позитивных ожиданий по отношению к подчиненным, осуществление тренингов, делегирование заданий и ответственности сотрудникам с целью развития их способностей. Психологи для описания такого типа поведения сегодня используют термин «коучинг».

…Я ощущаю личную причастность к судьбе своих подчиненных, всегда настаиваю на их дальнейшем обуче-­ нии. Санитарку аптеки убедила поступить в фармацевтический кол-­ ледж, а медицинскую сестру, которая работала у нас фасовщиком, в фар-­ мацевтический университет. Самая большая опасность для коллектива: иметь в своем составе неуча, который вообще не желает чему-либо учиться … ((+2) развитие подчиненных).

…Все сотрудники, мои подчинен-­ ные, которые начинают работу в аптеке, на протяжении месяца проходят обучение. Они доскональ-­ но изучают ассортимент препара-­ тов (отдельно по каждой фармако-­ терапевтической группе) и сдают мне экзамен. Со временем я вырабо-­ тала свою систему, значительно по-­ вышающую эффективность такого обучения, и теперь такую стажи-­ ровку проходят у меня все новички, устраивающиеся на работу в другие аптеки нашей фирмы… ((+3) развитие подчиненных).

В основе компетенции «концептуальное мышление» лежит мотив познания. Эта компетенция является интеллектуальным аналогом «инициативы» компетенции «инициатива», поскольку заведующий аптекой в ходе выполнения работы приходит к самостоятельному пониманию и осознанию определенной ситуации или проблемы путем ее системного рассмотрения. Примерами поведения заведующего аптекой, обладающего компетенцией «концептуальное мышление», является использование прошлого опыта для выявления проблемы, понимание тенденций, применение и модификация научных концепций и методов для ее решения.

…Перспективным направлени-­ ем в работе украинских аптек со временем станет сотрудничес-­ тво со страховыми компаниями. Учитывая это, мы уже сегодня на-­ рабатываем опыт такого сотруд-­ ничества. Честно говоря, такая де-­ ятельность в сегодняшних условиях носит, скорее всего, имиджевый ха-­ рактер, поскольку отвлекает обо-­ ротные средства, ведь страховые компании иногда задерживают пла-­ тежи на срок долее двух месяцев… ((+2) концептуальное мышление).

Дифференцирующими компетенциями заведующего аптекой, которые получили умеренную оценку в эффективности его работы, являются компетенции «ориентация на достижение» и «самоконтроль».

Примерами поведения, демонстрирующими компетенцию «ориентация на достижение», являются выполнение работы с целью достижения установленного стандарта, осуществление руководителем анализа релевантных доходов и расходов. При этом, оценивая компетенцию «ориентация на достижение», важно учитывать как интенсивность действий заведующего аптекой, направленных на результат, так и инновационность этих действий.


… Я не сразу согласилась занять должность заведующей аптекой, поскольку тогда имела сред-­ нее фармацевти-­ ческое образование. Но как только я за-­ кончила в аптеке ремонт, руководство нашло друго-­ го претендента с высшим образо-­ ванием, а мне предложили написать заявление. Тогда я подала докумен-­ ты в институт и поехала на при-­ ем в Министерство здравоохране-­ ния… Было очень трудно: комиссии приезжали за комиссиями, но я от-­ стояла аптеку, получила диплом, а вместе с ним уважение и поздрав-­ ления от руководства… ((+1) ориентация на достижения, (+2) способность оказывать влияние).

…В работе мне нравится опреде-­ ленным образом рисковать и испы-­ тывать себя. Так, на протяжении го-­ да я работала заведующей аптеч-­ ным пунктом, который имел наилуч-­ шие показатели работы в нашей ор-­ ганизации, но я приняла предложение и уже пять лет возглавляю вновь со-­ зданную аптеку, которая находится в «непроходном месте» ((+2) ориентация на достижения).

Компетенция «самоконтроль» характеризует эффективность заведующего аптекой как личности.Другими словами, она отражает уровень зрелости его личности по отношению к окружающим и работе. Признаками поведения, свидетельствующими о наличии и развитии компетенции «самоконтроль» у заведующего аптекой, является сдерживание собственного импульсного поведения, сохранение спокойствия во время стресса, поиск конструктивного выхода из стрессовых ситуаций.

…Два года назад наша фирма от-­ крывала новую аптеку, поэтому воз-­ никла необходимость на некото-­ рое время перевести туда часть персонала. Безусловно, те, кто ос-­ тался, вынуждены были работать сверхурочно. Одна из моих подчи-­ ненных после нескольких дней ра-­ боты сверх графика пришла в ка-­ бинет и устроила истерику, по-­ скольку ей обязательно нужен был вы-­ ходной. Я вообще ничего не стала ей отвечать, отправила на рабочее место, а при-­ гласила к себе только через несколь-­ ко часов, предложив вариант выхо-­ да из этой ситуации. Мы до сегод-­ няшнего времени работаем вместе… (+3) самоконтроль).

По результатам наших исследований, пороговыми компетенциями заведующего аптекой признаны: «фармацевтическая экспертиза» «аналитическое мышление» и «командная работа и сотрудничество». Учитывая, что пороговые компетенции являются обязательными для лиц, занимающих определенную должность, в частности должность заведующего аптекой, для их оценивания достаточно двух уровней: ожидаемый и ниже ожидаемого.

Так, ожидаемый уровень развития компетенции «фармацевтическая экспертиза» для заведующего аптекой проявляется стремлением поддерживать актуальность профессиональных знаний и умений, самостоятельно их расширять, а также исполнять роль эксперта по вопросам фармации для пациентов.

…Есть отдельная категория па-­ циентов, которые хотят получать консультацию по выбору или при-­ ему лекарственных средств только у заведующего аптекой… Я понимаю такое желание, поэтому всегда об-­ щаюсь и отпускаю лекарства таким пациентам лично… ((+1) фармацевтическая экспертиза).

Соответственно, отсутствие интереса к расширению и использованию профессиональных знаний у заведующего аптекой свидетельствует о развитии компетенции «фармацевтическая экспертиза» на уровне ниже ожидаемого.

Ожидаемый уровень развития компетенции «командная работа и сотрудничество» для заведующего аптекой проявляется как его искреннее желание сотрудничать с коллегами и выполнять свою часть командной работы.

…Если есть необходимость в за-­ мещении кого-то из своих подчинен-­ ных (фармацевта, осуществляюще-­ го приготовление стерильных рас-­ творов, или уполномоченного ли-­ ца по качеству), я начинаю рабочий день в 6 часов и к приходу других ра-­ ботников успеваю закончить боль-­ шую часть работы… ((+1) командная работа и сотрудничество).

Безусловно, специалист фармации, который не стремится сотрудничать с коллегами, препятствует командной работе, т. е. демонстрирует компетенцию «командная работа и сотрудничество» на уровне ниже ожидаемого, также не может занимать руководящую фармацевтическую должность.

Что касается компетенции «аналитическое мышление», то ожидаемый уровень ее развития характеризуется способностью заведующего аптекой проводить анализ конкретных ситуаций или проблем, а также определять последовательность их решения.

…Я всегда очень тщательно рабо-­ таю с документами, поскольку мы бюджетная организация, которую постоянно проверяют контрольноревизионное управление, Служба бе-­ зопасности Украины и другие контро-­ лирующие органы. Однажды, привык-­ нув к тому, что договоры поставки ле-­ карственных средств имеют типовую форму, я не обратила внимание и под-­ писала договор, предусматривающий наличие отдельной спецификации на каждую партию товара… Когда это выяснилось во время проверки, при-­ шлось немедленно связаться с постав-­ щиком и к вечеру того же дня я предо-­ ставила спецификации представите-­ лям контролирующих органов … ((+1) аналитическое мышление).

В том случае, если работник не обладает способностями к логическому мышлению, затрудняется в определении причинно-следственных связей, безусловно, он не может занимать должность заведующего аптекой, как впрочем, и должность провизора аптеки.

Таким образом, модель компетенций заведующего аптекой, состоящую из восьми дифференцирующих и трех пороговых компетенций, можно рассматривать как стандарт профессиональной деятельности специалистов фармации, занимающих эту должность.

http://www.provisor.com.ua






© Провизор 1998–2017



Грипп у беременных и кормящих женщин
Актуально о профилактике, тактике и лечении

Грипп. Прививка от гриппа
Нужна ли вакцинация?
















Крем от морщин
Возможен ли эффект?
Лечение миомы матки
Как отличить ангину от фарингита






Журнал СТОМАТОЛОГ



џндекс.Њетрика