Логотип журнала "Провизор"








ЗАВЕДУЮЩИЙ АПТЕКОЙ: СОВРЕМЕННЫЙ ПОРТРЕТ
Другие статьи из раздела: Менеджмент
Статья
№ 19'2009 ПРАЦЕВЛАШТУВАННЯ МЕДИКІВ В УКРАЇНІ ТА ЗА КОРДОНОМ
№ 19'2009 Российские аптеки глазами медрепов
№ 18'2009 МЕДРЕПЫ - ОБ УКРАИНСКИХ АПТЕКАХ
№ 13-14'2009 Рынок фармацевтики здоров
№ 03’2009 Социологическое исследование этических аспектов консультационной деятельности фармацевтического работника
№ 03’2009 ТРЕБОВАНИЯ К ПЕРСОНАЛУ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ: КВАЛИФИКАЦИЯ ИЛИ КОМПЕТЕНЦИИ?
№ 01-02’2009 Мерчандайзинг в условиях кризиса: акценты, акценты, акценты
№ 23-24’2008 Рецепторы аденозина: альтернативный подход к лечению астмы?
№ 23-24’2008 Новогодний мерчандайзинг: создайте праздник для покупателей
№ 17’2008 Анализ актуальности интегрированных систем менеджмента в фармации

ЗАВЕДУЮЩИЙ АПТЕКОЙ: СОВРЕМЕННЫЙ ПОРТРЕТ

В. М . Толочко, д-р фарм. наук, проф., Л. В . Галий, канд. фарм. наук, доц., Институт повышения квалификации специалистов фармации НФ аУ

Изучение деятельности успешных фармацевтических организаций, как отечественных, так и зарубежных, подтверждает тот факт, что их эффективность полностью определяется эффективностью работы персонала. Однако никакие материальные и нематериальные стимулы не могут заставить персонал работать сверх своих возможностей. А значит, основой эффективной деятельности фармацевтических организаций является подбор компетентных сотрудников, т. е. сотрудников, обладающих необходимым уровнем развития фармацевтической компетенции

В предыдущих публикациях [1–3] мы рассмотрели основные положения компетентностного подхода к управлению персоналом в организациях, обобщили зарубежный опыт изучения компетенций, представили результаты собственных исследований, которые позволили описать модель компетенций одной из ключевых должностей в фармации — провизора аптеки.

Эта публикация посвящена разработке модели компетенций руководителя фармацевтической организации, осуществляющей розничную реализацию лекарственных средств, — заведующего аптекой.

Важно отметить, что в наших исследованиях приняли непосредственное участие свыше четырехсот специалистов фармации шести областей Украины (Днепропетровской, Донецкой, Луганской, Николаевской, Полтавской и Харьковской), и полученные результаты в значительной степени являются обобщением аккумулированного опыта их практической деятельности.

Основными методами, которые мы использовали в работе, стали групповые сессии экспертов (методика их организации уже описывалась нами ранее) и интервьюирование для получения поведенческих примеров (ИППП).

ИППП представляет собой специфическую форму проведения интервью с исполнителем определенной работы, во время которого интервьюер задает вопросы, побуждающие работника вспомнить критические случаи профессиональной деятельности, которые описывают ощущения, мысли и действия, вызываемые реальными рабочими ситуациями. Иными словами, ИППП — это детальное описание поведения работника во время как наиболее успешных, так и наименее успешных случаев собственной профессиональной деятельности.

Полученные характеристики критических случаев являются основой гипотетических компетенций заведующего аптекой.

Обобщая результаты проведенных ИППП, можно отметить следующее:

  • эффективные заведующие аптеками и исполнители со средней эффективностью во время интервью описывают разные аспекты работы. Так, для первых из них критические случаи касаются работы с людьми (пациентами, подчиненными), для вторых — администрирования (проверок контролирующих органов, инвентаризации ценностей.) По нашему мнению, основой самообраза эффективного заведующего аптекой является образ «Я-провизор», тогда как исполнитель со средней эффективностью видит себя «Я-администратором»;
  • эффективные заведующие аптеками проактивны, т. е. они проявляют инициативу, способны на нестандартные действия при решении возникших проблем, напористы и способны преодолевать препятствия; исполнители со средней эффективностью во время работы чаще демонстрируют стандартные и ожидаемые действия;
  • эффективные заведующие аптеками позитивно относятся к коллегам, пациентам, партнерам. Исполнители со средней эффективностью часто дают негативную оценку отношений с пациентами, подчиненными, вышестоящим руководством;
  • эффективным исполнителям присуще умение планировать деятельность в средне- и долгосрочной перспективе. Исполнители со средней эффективностью направляют свои усилия на реализацию тактических решений;
  • исполнители с высокой и средней эффективностью проявляют разную мотивацию при выполнении своих обязанностей. Так, эффективные заведующие аптеками мотивированы мыслями о выполнении работы путем влияния на подчиненных, средних исполнителей мотивируют мысли о личных достижениях и наилучшем выполнении работы.

Систематизация результатов анализа ИППП позволила нам определить и описать компетенции заведующего аптекой. При этом некоторые из этих компетенций (фармацевтическая экспертиза, аналитическое мышление, командная работа и сотрудничество) были выявлены при анализе всех без исключения интервью. Это дало возможность отнести их к пороговым компетенциям, т. е. необходимым для выполнения этой работы, но не влияющим на ее эффективность.

Остальные компетенции (непосредственно влияющие на уровень эффективности) были проранжированы экспертами по своей значимости в работе заведующего аптекой. Результаты ранжирования компетенций, а также индикаторы поведения, описывающие различные уровни развития этих компетенций, представлены в таблице.

Так, наиболее значимыми компетенциями заведующего аптекой, получившими максимальную экспертную средневзвешенную оценку (5), являются «инициатива», «способность оказывать влияние» и «построение взаимоотношений».

Инициатива — это стремление заведующего аптекой делать больше, чем ожидается, для улучшения деятельности фармацевтической организации. Также это может быть поиск новых возможностей, позволяющих организации избежать будущих трудностей. Примерами поведения, характеризующего наличие компетенции «инициатива» у заведующего аптекой, является предвидение, подготовка к реализации какой-либо возможности или решению проблемы, еще не выявленных другими; настойчивость при возникновении препятствий; выполнение большего количества заданий и обязанностей, чем предусмотрено должностной инструкцией. Психологи, характеризуя такое поведение личности, используют термин «проактивность».

Примерами поведения, демонстрирующими наличие компетенции «способность оказывать влияние», является использование заведующим аптекой знаний и умений по управлению групповыми процессами. Также это может быть работа по созданию «политических коалиций» и закулисная подготовка поддержания организационных изменений и собственных инициатив.

Компетенция «построение взаимоотношений» проявляется как стремление заведующего аптекой к осуществлению внутренних или внешних коммуникаций в целях выполнения задач организации. Наличие этой компетенции демонстрирует осознанная работа над построением взаимоотношений с партнерами фармацевтической организации, обмен личной информацией, налаживание сети профессиональных связей.

Высокий рейтинг в эффективности работы заведующего аптекой, по мнению экспертов, принадлежит компетенциям «командное лидерство», «развитие подчиненных» и «концептуальное мышление» (средневзвешенная оценка этих компетенций составила 4 балла).

Компетенция «командное лидерство» предусматривает умение заведующего аптекой вести за собой подчиненных. При этом формы влияния на подчиненных могут включать как выполнение формальных лидерских ролей (организацию и проведение совещаний), так и воодушевление, побуждение собственным примером к эффективной работе. Примерами поведения, характеризующими наличие компетенции «командное лидерство» у заведующего аптекой, являются справедливое отношение к любому из подчиненных, обеспечение коллектива необходимыми ресурсами, гарантия удовлетворения индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников при условии их содействия выполнению организационной миссии и политики.

Развитие подчиненных — компетенция, характеризующая осознанное намерение заведующего аптекой обучать или способствовать обучению и развитию подчиненных. Эта компетенция проявляется через проявление позитивных ожиданий по отношению к подчиненным, осуществление тренингов, делегирование заданий и ответственности сотрудникам с целью развития их способностей. Психологи для описания такого типа поведения сегодня используют термин «коучинг».

В основе компетенции «концептуальное мышление» лежит мотив познания. Эта компетенция является интеллектуальным аналогом компетенции «инициатива», поскольку заведующий аптекой в ходе выполнения работы приходит к самостоятельному пониманию и осознанию определенной ситуации или проблемы путем ее системного рассмотрения. Примерами поведения заведующего аптекой, обладающего компетенцией «концептуальное мышление», является использование прошлого опыта для выявления проблемы, применение и модификация научных концепций и методов для ее решения.

Дифференцирующими компетенциями заведующего аптекой, которые получили умеренную оценку в эффективности его работы (3), являются компетенции «ориентация на достижение» и «самоконтроль ».


Таблица ДИФФЕРЕНЦИРУЮЩИЕ КОМПЕТЕНЦИИ ЗАВЕДУЮЩЕГО АПТЕКОЙ И ШКАЛА ИХ ОЦЕНКИ
Компетенция
и ее ранг
Индикаторы поведения, соответствующие определенному уровню развития компетенций
Неудовлетворительный
уровень
Ниже ожидаемого Ожидаемый уровень Выше ожидаемого Выдающийся

Инициатива
(5)

Избегает выполнения
собственных
функциональных
обязанностей.
Упускает реальные
возможности улучшить
результаты работы
фармацевтической
организации

Формально выполняет
должностные
обязанности.
Требует постоянного
контроля со стороны
вышестоящего
руководства

Выполняя
обязанности, работает
самостоятельно.
Проявляет
настойчивость
при столкновении
трудностями.
Действует быстро
решительно при
возникновении
критических ситуаций

Работает
в дополнительное
время или применяет
меры по устранению
потенциальных
проблем и созданию
возможностей
для фармацевтической
организации. Действует
сверх полномочий,
лично рискует

Предвидит и осуществляет
мероприятия
по подготовке
благоприятных
возможностей
или по устранению проблем
фармацевтической
организации на срок более
одного года.
Поощряет подчиненных
к приложению
дополнительных усилий

Способность
оказывать
влияние (5)

Стремится
удовлетворить
собственный интерес,
не учитывая интересы
реальные потребности
коллектива

Не проявляет
попыток повлиять
на подчиненных с целью
более эффективного
выполнения миссии
фармацевтической
организации

Оказывает влияние
на подчиненных с целью
более эффективного
выполнения миссии
фармацевтической
организации.
Использует прямые
методы влияния
убеждает, уговаривает)
директивные методы

Использует знания
и умения по управлению
групповыми процессами.
Для осуществления
влияния
на подчиненных
пользуется поддержкой
третьей стороны (семьи,
друзей)

Моделирует поведение,
ожидаемое подчиненными.
Создает коалиции
для закулисной поддержки
организационных
изменений и инициатив

Построение
взаимоотношений
(5)

Конфликтует
партнерами
фармацевтической
организации. Нарушает
или уничтожает
внутренние и внешние
коммуникационные
связи

Воздерживается
от рабочих контактов
и социального
взаимодействия

Поддерживает рабочие
контакты. Осознанно
осуществляет попытки
установлению
взаимопонимания
партнерами
фармацевтической
организации,
иногда инициирует
неформальные
отношения

Инициирует контакты
с подчиненными
и партнерами, пытается
наладить с ними более
теплые и дружеские
отношения

Постоянно поддерживает
установленные контакты,
для их укрепления
привлекает семейный
круг. Использует
личные отношения
для выполнения миссии
фармацевтической
организации

Командное
лидерство (4)

Отказывается
от выполнения роли
лидера или не может ее
выполнять

Организует
и проводит совещания.
Распределяет задания
и контролирует срок
их выполнения

Справедливо
ответственно
использует власть.
Своевременно и полно
информирует коллектив
об организационных
решениях

Обеспечивает
потребности коллектива.
Защищает его
репутацию во внешнем
окружении

Обладает харизмой,
вызывает энтузиазм
следовать миссии
и общей политике
фармацевтической
организации

Развитие подчиненных
(4)

Обнаруживает
по отношению
подчиненным
негативные ожидания,
оскорбляет их

Не проявляет
усилий для развития
подчиненных.
Выполняет только
собственные
обязанности

Проявляет позитивные
ожидания по отношению
подчиненным.
Советует, инструктирует
или осуществляет
другую поддержку

Поддерживает
подчиненных в случае
появления трудностей.
Самостоятельно
определяет потребности
в обучении сотрудников

Организовывает
обучение сотрудников.
Разрабатывает
тренинговые программы.
Убедившись в надлежащем
выполнении обязанностей
подчиненными,
передает им полномочия
и ответственность

Концептуальное
мышление (4)

Не способен
системному
мышлению. Не может
рассматривать ситуацию
или проблему путем
анализа и сопоставления
ее отдельных частей

Не использует
абстрактные концепции.
Рассуждает сугубо
конкретно

Использует личный
опыт для определения
проблемы.
Способен выявлять
прогнозировать
тенденции развития
проблем или ситуаций

Использует
и модифицирует
различные научные
концепции (например,
SWOT-анализ, схемы
входа-выхода, правило
Парето).
Выявляет неявные
для других проблемы

Объясняет сложные
проблемы. Выдвигает
и проверяет гипотезы
или концепции
относительно решения
таких проблем

Ориентация на
достижения (3)

Демонстрирует
отсутствие интереса
выполнению
должностных
обязанностей
или излишне
интересуется
непроизводственными
делами

Работает настойчиво,
но не достигает
необходимых стандартов

Достигает
установленных
стандартов. Стремится
повысить как личную
эффективность, так
эффективность
подчиненных

Ставит перед собой
и коллективом
сложные цели
и задания. Принимает
организационные
решения
с учетом получения
потенциальной прибыли
и анализа расходов

Прилагает
дополнительные
усилия, ресурсы
и время для повышения
эффективности
выполнения работы.
Использует для этого
принципиально новые
подходы

Самоконт-
роль (3)

Теряет контроль
над поведением.
Проявляет негативные
эмоции по отношению
пациентам
или коллегам

Избегает ситуаций,
которые провоцируют
негативные эмоции

Противостоит
искушению проявить
импульсное поведение,
контролирует эмоции
во время конфликтной
ситуации

Спокойно реагирует
на стрессовые ситуации.
Использует техники
управления поведением
во время конфликта

Конструктивно реагирует
и управляет стрессовой
ситуацией. Помогает
подчиненным выйти
из стресса


Примерами поведения, демонстрирующими компетенцию «ориентация на достижение», являются выполнение работы с целью достижения установленного стандарта, осуществление руководителем анализа релевантных доходов и расходов. При этом, оценивая компетенцию «ориентация на достижение», важно учитывать как интенсивность действий заведующего аптекой, направленных на результат, так и инновационность этих действий.

Компетенция «самоконтроль» характеризует эффективность заведующего аптекой как личности. Иными словами, она отражает уровень зрелости его личности по отношению к окружающим и работе. Признаками поведения, свидетельствующими о наличии и развитии компетенции «самоконтроль» у заведующего аптекой, является сдерживание собственного импульсного поведения, сохранение спокойствия во время стресса, поиск конструктивного выхода из стрессовых ситуаций.

По результатам наших исследований, пороговыми компетенциями заведующегоаптекой признаны: «фармацевтическая экспертиза», «аналитическое мышление» и «командная работа и сотрудничество». Учитывая, что пороговые компетенции являются обязательными для лиц, занимающих определенную должность, в частности должность заведующего аптекой, для их оценивания достаточно двух уровней: ожидаемый и ниже ожидаемого.

Так ожидаемый уровень развития компетенции «фармацевтическая экспертиза» для заведующего аптекой проявляется стремлением поддерживать актуальность профессиональных знаний и умений, самостоятельно их расширять, а также исполнять роль эксперта по вопросам фармации для пациентов. Соответственно отсутствие интереса к расширению и использованию профессиональных знаний у заведующего аптекой свидетельствует о развитии компетенции «фармацевтическая экспертиза» на уровне ниже ожидаемого.

Что касается компетенции «аналитическое мышление», то ожидаемый уровень ее развития характеризуется способностью заведующего аптекой проводить анализ конкретных ситуаций или проблем, а также определять последовательность их решения. В том случае, если работник не обладает способностями к логическому мышлению, затрудняется в определении причинно-следственных связей, безусловно, он не может занимать должность заведующего аптекой, как впрочем, и должность провизора аптеки.

Ожидаемый уровень развития компетенции «командная работа и сотрудничество» для заведующего аптекой проявляется как его искреннее желание сотрудничать с коллегами и выполнять свою часть командной работы. Безусловно, специалист фармации, который не стремится сотрудничать с коллегами, препятствует командной работе, т. е. демонстрирует компетенцию «командная работа и сотрудничество» на уровне ниже ожидаемого, также не может занимать руководящую фармацевтическую должность.

В целом же, модель компетенций заведующего аптекой, состоящую из восьми дифференцирующих и трех пороговых компетенций, можно рассматривать как стандарт профессиональной деятельности специалистов фармации, занимающих эту должность.

ЛИТЕРАТУРА

1. Галій Л.В. // Фармацевтичний журнал. — 2009. — № 2. — С. 40–44.

2. Кармалита Е. // http://www.apteka.ua/online/27105/

3. Матвеева В. // http://www.apteka.ua/online/15756/

4. Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях: Пер. с англ. — М.: НІРРО, 2005. — 288 с.

5. Спенсер С., Спенсер Л. Компетенции на работе: Пер. с англ. — М.: HIPPO, 2005. — 384 с.

Полный список литературы в редакции

http://www.provisor.com.ua






© Провизор 1998–2017



Грипп у беременных и кормящих женщин
Актуально о профилактике, тактике и лечении

Грипп. Прививка от гриппа
Нужна ли вакцинация?
















Крем от морщин
Возможен ли эффект?
Лечение миомы матки
Как отличить ангину от фарингита






Журнал СТОМАТОЛОГ



џндекс.Њетрика