Логотип журнала "Провизор"








Женщина-руководитель: как эффективно использовать свои сильные стороны
Другие статьи из раздела: Советы психолога
Статья
№ 9`2015 Как пережить потерю. Нужна ли помощь психолога?
№ 05`2014 Боремся со стрессом: как он возникает, и что делать
№ 11`2013 Фантастика с медицинским привкусом
№ 23’2007 Заложники мозга
№ 21’2004 Формула успеха
№ 5’2004 Искусство управлять собой
№ 3’2004 Особенности третьего возраста

Женщина-руководитель: как эффективно использовать свои сильные стороны

И. В. Головнева, канд. психол. наук, бизнес-тренер, организационный консультант

Не секрет, что в аптечных сетях работают преимущественно женщины. Да и среди тех, кто руководит персоналом в аптеках, практически не найдешь мужчин (редкий случай в нашем отечественном бизнесе!). Т.е., женщины руководят женщинами — в общественном сознании эта ситуация часто рассматривается как забавная или ужасная. Но это все стереотипы — реальность значительно интереснее и сложнее.

Неудобно обсуждать вопрос о том, может ли женщина быть эффективным руководителем — конечно же, может! Многочисленные исследования психологов и социологов и практический опыт показывают, что в роли руководителя женщина по параметрам профессионализма, эффективности ничем не отличается от руководителя-мужчины. Особенности, конечно же, есть, но они больше касаются стиля руководства, характера взаимодействия с подчиненными, чем качества конечного результата работы, а ведь именно результативность — «визитка» руководителя. Однако женщине в руководящем кресле приходится бороться не только с чужими стереотипами, но иногда и с собственной неуверенностью. «Справлюсь ли я с этим? Смогу ли стать хорошим руководителем? Не пострадают ли от моей занятости мои близкие?» — вот вопросы, которые часто мучают женщин и крайне редко возникают в голове у мужчин при назначении на руководящую должность.

Итак… Видим цель, не видим препятствий, верим в себя. И тогда любые, даже самые толстые стены можно пробить легким движением руки!

Выбор профессии, работа мечты, новое дело - карьерный консультант, коуч Демидова Анна Цель ясна — стать эффективным руководителем и создать свою команду; а вот как этого добиться, мы сейчас разберемся.

Начнем с главного — приобретение уверенности в том, что занимаемое нами руководящее кресло по праву наше. Для правильной оценки должны быть ее объективные критерии. Такими критериями являются компетенции, которыми должен обладать современный управленец.

Термин «компетенции» определяет, что должен уметь делать человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями. Познакомьтесь с основными компетенциями современного руководителя:

  • Управление подчиненными (формирование организационной структуры, определение позиций каждого, установление системы контроля).
  • Планирование (постановка целей и задач, определение последовательности действий и предварительный расчет ресурсов).
  • Осуществление контроля (мониторинг деятельности, выявление проблем и их устранение).

Это, конечно, программа-минимум. Современный руководитель должен быть еще и лидером. Посмотрите, как лидерские компетенции дополняют компетенции менеджерские:

  • Определение направления (общее ведение цели, стратегия, формирование организационной культуры).
  • Объединение людей (формирование и управление коммуникацией, создание коалиций, налаживание связей).
  • Мотивация и побуждение (сти-мулирование активности и твор-чества поддержание ценностей и эмоций, обучение).

Парадокс: если посмотреть на лидерские компетенции, то именно для руководителей-женщин они должны стать сильной стороной. Ведь кто, как не женщина, вдохновляет, рисует эмоционально-насыщенные картинки светлого будущего, стремится объединить людей. Но именно женщины часто стесняются своей лидерской роли, не видят себя на этой позиции, хотя, на самом деле, соответствуют всем компетенциям руководителя-лидера.

В модели лидерства всемирно известного специалиста по менеджменту Пола Тортона описано, как действует лидер. Попробуем «примерить» это описание к себе.

  1. Лидеры ведут за собой, вызывая доверие к себе, демонстрируя свои сильные стороны и поддерживая свою деловую и человеческую репутацию, вознаграждая и признавая новые идеи, наделяя людей полномочиями.
  2. Лидеры заставляют других оставить «зону комфорта», ставя далеко идущие цели и выясняя проблемные вопросы.
  3. Лидеры — это наставники, они:
  4. разъясняют, как достигнуть наибольшей производительности;
  5. проводят практические занятия;
  6. обеспечивают эффективную обратную связь с сотрудниками по всем направлениям деятельности руководителя.

Наставничество — это традиционно сильная черта женщин-руководителей и обязательный компонент лидерства, т. к. не обучая и не развивая своих подчиненных, просто невозможно достигнуть высоких показателей в работе в нашем быстром меняющемся мире.

«Проблемной зоной» в перечне качеств руководителя-лидера является наделение людей полномочиями. Делегировать полномочия наши руководители иногда бояться, а часто не умеют. У женщин же добавляется стремление опекать и защищать своих сотрудников, что часто выражается в мысли — «лучше я сама все сделаю». Но делегировать полномочия сотрудникам — это не право, а обязанность руководителя, т. к. именно так можно подготовить кадровый резерв, мотивировать сильных сотрудников. Невозможно создать эффективно работающую команду без распределения задач разного уровня сложности между ее членами. Делегируя полномочия сотрудникам, руководитель помогает им в полной мере осознать цели своей работы, дает им истинное ощущение сопричастности к делу и, следовательно, ответственность за его успех.

Ниже мы расскажем, как правильно организовать процесс делегирования полномочий.

Шаг 1

  1. Сформулировать цели подчиненных в соотвествии с требованиями работы.
  2. Проанализировать возможные сопротивления сотрудников новым задачам и пути их преодоления.

Шаг 2

  1. Дать формулировку задачи, дополнив ее мотивированием (с точки зрения интересов самого сотрудника).
  2. Получить обратную связь (насколько сотрудник понял задачу, мотивирован ли он к ее выполнению и есть ли у него соответствующие ресурсы).
  3. Дать реакцию на обратную связь.
  4. Установить процедуры оценки достижения цели и формы контроля выполнения работы.

Шаг 3

  1. Собственно выполнение работы сотрудником.

Шаг 4

  1. Осуществление руководителем контроля, оценка сделанного и мотивация сотрудника к дальнейшим действиям.

Как видите, в процессе делегирования проявляются все ключевые компетенции менеджера — планирование деятельности сотрудников, управление ими и осуществление контроля, а также такая важная лидерская компетенция как мотивация.

На умении руководителя мотивировать сотрудников к эффективной работе хочу остановиться подробнее. Женщины являются прирожденными мотиваторами! Они могут не просто заставить, а убедить ребенка сьесть что-то очень полезное, но, признаемся честно, не очень вкусное. А умение ласково и ненавязчиво убедить мужа, что это было его собственное желание быстренько сделать небольшой ремонтик? Если же говорить серьезно, то наиболее эффективно люди работают не из-под палки, и не тогда, когда в голове только одна мысль: «Жить-то как-то надо…». Эффективный сотрудник — это мотивированнный к работе сотрудник. Но многим работникам нужно помочь стать мотивированными. Хороший руководитель видит, что важно для каждого из подчиненных и всегда может найти нужные слова, чтобы направить их деятельность в нужное русло. Как показывают многочисленные исследования и опросы, есть ряд важных моментов, которые необходимо учитывать руководителю в своей повседневной работе с сотрудниками, если он хочет иметь мотивированную к работе команду. Прежде всего:

  1. Сотрудники хотят иметь представление о своей компании и гордиться ею.
  2. Работники нуждаются в уважении со стороны руковод-ства.
  3. Они хотят, чтобы между ними и их руководителем сущест-вовала ясная двухсторонняя связь.
  4. Сотрудники стремятся к творческой работе, стремятся внес-ти личный вклад в достижение компании.
  5. Они нуждаются в одобрении.
  6. Они нуждаются в том, чтобы особенно хорошо исполненная работа была отмечена руководителем.
  7. Они хотят продвигаться послужбе.
  8. И, самое важное, — сотрудник хочет, чтобы с ним обращались как с человеком, а не как с единицей производительности труда.

С другой стороны, руководитель может стать и одним из факторов демотивации своих сотрудников. А демотивированный сотрудник — это тот, на лице которого ясно написано: «Я каждый день хожу на работу, это не подвиг, но что-то героическое в этом есть…». Вряд ли кому-то из нас захочется второй раз зайти в аптеку, если на лице у человека в белом халате вместо внимания и искреннего интереса к нашим проблемам написана тоска и безразличие. Женщины по своей природе чутки и хорошо ощущают первые проявления демотивации — но это уже следствие, причины же демотивации следующие:

  1. Отсутствие внимания и уважения к сотрудникам со стороны руководства.
  2. Отсутствие справедливой оценки качества и количества работы.
  3. Авторитаризм руководства, отсутствие внимания к мнению персонала.
  4. Отсутствие взаимопонимания и взаимопомощи в коллективе, конфликты между коллегами.
  5. Невозможность самореализоваться на данной работе, отсут-ствие перспектив в карьере.

Как мы видим, здесь очень многое зависит от руководителя. А ведь болезнь демотивации (как, впрочем, и другие болезни) легче предупредить, чем лечить.

Чтобы усилить свои природные умения убеждать, влиять, воздейст-вовать, побуждать к деятельности, можно посоветовать воспользоваться «законами» управленческого общения. Главные из них следующие:

  • a) достижение добровольного исполнения распоряжений руководителя. Если ваш подчиненный не принял вашу позицию из-за того, что она расходится с какими-то принципиальными взглядами, то ваше дальнейшее убеждение следует направить только на устранение этого рассогласования, а не на повторение сказанного (что смысла не имеет);
  • b) учет фактора «принятия задания». Если личные интересы подчиненного не совпадают (полностью или частично) с интресами дела, а вы хотите, чтобы он выполнил то или иное задание с желанием, ищите и покажите ему его личный интерес (и тогда он действительно будет мотивированным);
  • c) создание позитивного «образа себя». При прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, по отношению к которому испытывают положительные чувства (симтатия, привязанность, дружба или любовь), и наоборот, настроены отказать тому, к которому испытывают отрицательные чувства (неприязнь, антипатия).

Кстати, эти же законы управленческого общения не менее эффективно действуют и в частной жизни, в общении с близкими людьми.

Запомните и применяйте в практической деятельности достаточно простые и логичные правила общения с подчиненными.

Правило 1. Определитесь с целью общения и следуйте этой цели.

Правило 2. Выясните, что важно для другого человека и вовлеките подчиненного в процесс принятия решения.

Правило 3. Не только требуйте информацию от других, но и предоставляйте ее сами.

Правило 4. Продумывайте то, что и как вы собираетесь сказать:

  • помните о цели общения;
  • оцените собеседника / аудиторию;
  • постарайтесь, чтобы ваши слова были понятны и логичны;
  • помните о тоне и выражении лица.

Правило 5. Слушайте! Задача слушающего: воспринять — понять — зафиксировать.

Правило 6. Подведите итоги и наметьте планы на будущее.

Подведем итог и мы: женщина в роли руководителя может эффективно использовать свои традиционно сильные стороны: умение вдохновлять, мотивировать, поддерживать и обучать. А если эти сильные стороны развивать и совершенствовать, результатом станет выработка своего уникального стиля руководства — ориентированного на человека.

Какой стиль руководства у вас сейчас, вы можете проверить, воспользовавшись тестом.

Каждый руководитель коллектива располагает двумя видами психических ресурсов: Д- и В-ресурсами.


ЭКСПРЕСС-ОЦЕНКА СТИЛЯ РУКОВОДСТВА
Д-утверждния В-утверждения

1. Обсуждая какую-либо проблему с сотрудниками, я трачу основное время на то, что говорю сам.
Очки _______

1. Обсуждая какую-либо проблему с сотрудниками, я трачу основное время на то, что выслушиваю их.
Очки _______

2. Я достигаю результатов главным образом за счет затрат собственной энергии.
Очки _______

2. Я достигаю результатов за счет использования энергии своих служащих.
Очки _______

3. Я защищаю себя от критики тем, что даю отпор немедленно и решительно.
Очки _______

3. Я защищаю себя от нападок или критики путем отвлечения или рассеивания энергии своих сотрудников, позволяя им тратить свою энергию до тех пор, пока они не успокоятся.
Очки _______

4. Я всегда стараюсь добиться того, чтобы сотрудники поняли мою точку зрения.
Очки _______

4. Я всегда стараюсь добиться того, чтобы полностью принять точку зрения своих сотрудников.
Очки _______

Всего Д-очков ___________

Всего В-очков ___________


Д-ресурсы (от слова «действовать») тратятся руководителями на то, чтобы влиять на окружающих, высказать им свои желания, видение проблемы.

В-ресурсы (от слова «воспринимать») служат для того, чтобы уяснить чувства и стремления своих сотрудников.

Прочтите приведенные ниже пары утверждений и оцените их справедливость для вас лично. Чем ближе вам одно из утверждений каждой пары, тем более высокую оценку вы должны поставить, но при этом сумма оценок по каждой паре должна быть равна 10 (например, Д-утверждение — 7 очков, В-утверждние — 3 очка).

Преобладание Д-очков свидетельствует о вашей склонности к доминированию, если же у вас больше В-очков, вы более расположены к демократическому стилю руководства. Истина, как всегда, лежит посередине и оптимальный результат — это примерно равные суммы по Д- и В-утверждениям.

http://www.provisor.com.ua/






© Провизор 1998–2017



Грипп у беременных и кормящих женщин
Актуально о профилактике, тактике и лечении

Грипп. Прививка от гриппа
Нужна ли вакцинация?
















Крем от морщин
Возможен ли эффект?
Лечение миомы матки
Как отличить ангину от фарингита






Журнал СТОМАТОЛОГ



џндекс.Њетрика