Логотип журнала "Провизор"








Комплексная оценка персонала в целях эффективной работы фармацевтических организаций
Другие статьи из раздела: Менеджмент
Статья
№ 09'2010 ЗАВЕДУЮЩИЙ АПТЕКОЙ: СОВРЕМЕННЫЙ ПОРТРЕТ
№ 19'2009 ПРАЦЕВЛАШТУВАННЯ МЕДИКІВ В УКРАЇНІ ТА ЗА КОРДОНОМ
№ 19'2009 Российские аптеки глазами медрепов
№ 18'2009 МЕДРЕПЫ - ОБ УКРАИНСКИХ АПТЕКАХ
№ 13-14'2009 Рынок фармацевтики здоров
№ 03’2009 Социологическое исследование этических аспектов консультационной деятельности фармацевтического работника
№ 03’2009 ТРЕБОВАНИЯ К ПЕРСОНАЛУ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ: КВАЛИФИКАЦИЯ ИЛИ КОМПЕТЕНЦИИ?
№ 01-02’2009 Мерчандайзинг в условиях кризиса: акценты, акценты, акценты
№ 23-24’2008 Рецепторы аденозина: альтернативный подход к лечению астмы?
№ 23-24’2008 Новогодний мерчандайзинг: создайте праздник для покупателей

Комплексная оценка персонала в целях эффективной работы фармацевтических организаций

З. Н. Мнушко, Н. Н. Скрылева, И. Л. Оккерт, Национальный фармацевтический университет

Потребность в профессиональном развитии персонала организации обусловлена формированием и развитием фармацевтического рынка, а также ускорением научно-технического прогресса, которое способствует быстрому устареванию информации. Конкуренция в рыночной среде выдвигает новые требования к организации работы фармацевтических предприятий, а значит, появляются и новые требования к специалистам. В связи с этим актуальными становятся оценка персонала, кадровое планирование и осуществление мероприятий по профессиональному развитию для грамотной кадровой политики фармацевтических организаций.

Система кадрового менеджмента, или управление персоналом, характеризует вид управленческой деятельности, главным объектом которой является человек в составе определенной социальной группы. На смену жесткому алгоритму иерархического подчинения в современной организации приходят методы управления, поощряющие творчество и свободу, автономию, сбалансированное сочетание коллегиальности и единоначалия в управлении.

Современная концепция управления персоналом основана какна принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности. Поэтому современная система кадрового менеджмента включает в себя несколько элементов.

Оценка персонала уже заслужила право называться одним из ключевых направлений кадровой работы в современной организации. Это инструмент управления кадровым ресурсом компании, призванный решать следующие задачи:

  • оценка соответствия кандидата требованиям;
  • выбор менеджеров и специалистов, которые смогут возглавить новые отделы и направления бизнеса при динамичном росте организации;
  • оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность;
  • выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов;
  • оценка совместимости сотрудников;
  • определение потребности и возможностей сотрудников в тренингах, обучении и развитии;
  • разработка рекомендаций поэффективному управлению персоналом и введению новых сотрудников в должность;
  • формулирование должностных обязанностей и требований;
  • оценка интеллектуального потенциала сотрудников и кандидатов;
  • выявление причин неэффективной работы команды.

К комплексной оценке персонала, включающей как диагностику личностных качеств кандидатов при отборе в «резерв роста», так и анализ результатов труда, особенностей трудового поведения работников, прибегают сегодня немногие структуры: лишь на некоторых фармацевтических предприятиях применяют отдельные виды оценки. На наш взгляд, это объясняется: некомпетентностью части руководителей, относящих вопросы управления персоналом к второстепенным, не влияющим на конкурентоспособность предприятия; малым количеством руководителей и специалистов, владеющих современными знаниями и техникой оценки; дискредитацией в глазах руководителей комплексной оценки персонала в результате несистемного использования ее фрагментов; относительно большими затратами времени и средств на процедуру оценки в сравнении с другими методами управления персоналом.

Рис. 1. Составляющие кадрового менеджмента


Рис. 2. Комплекс системы оценки персонала


Комплексная оценка персонала нацелена на получение экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта. Прежде чем перейти непосредственно к анализу ее эффективности, необходимо выделить сущностные черты объекта исследования, а именно — оценки персонала организации. В общем виде такая оценка представляет собой многоэтапный, последовательный процесс изучения индивидуальных качеств, способностей, поведения и результатов деятельности работника. Удовлетворять требованиям высокой эффективности способна лишь системная оценка.

Система оценки персонала объединяет две группы компонентов, обусловленных внутренней структурой (совокупностью взаимосвязанных элементов, созданных или привлеченных самой системой и обеспечивающих достижение ее целей) и внешним окружением (совокупностью элементов, посредством которых схема взаимодействует с внешней средой). К первой группе можно отнести фактически привлеченных субъектов и объектов оценки, набор эталонных и фактических показателей, критерии оценки, выбранные методы и средства и т. п.

Ко второй группе компонентов относятся:

  • вход системы оценки — персонал, потенциальные субъекты оценки, современные технологии и методы, оборудование и техника для осуществления оценки, входящие документы и т. д.;
  • выход системы оценки — результаты проведенной оценки; документы, содержащие сведения об оценке и направлениях ее использования; устная и письменная информация и т. п.;
  • связь с внешней средой — информационные и документальные потоки между системой оценки и внешней средой для координации действий (связь может быть прямой и обратной: прямая — передача результатов оценки работнику; обратная — информация о его реакции, предложения по проведению оценки, ее совершенствованию и т. д.).

Внешнее окружение следует отличать от внешней среды системы оценок, т. е. факторов или элементов, в которых она находится и с которыми имеет прямые или косвенные связи. Внешнюю среду оценки, на наш взгляд, необходимо рассматривать в зависимости от тех систем, чьим элементом или подсистемой она является.

Соответственно, можно выделить:

  • ближайшую внешнюю среду или микросреду — ту часть окружения, с которой система оценки находится в непосредственном взаимодействии и от которой зависят содержание и эффективность оценки (в качестве ближайшей среды выступает система управления персоналом);
  • макросреду — часть окружения, которая косвенно или опосредованно, через систему управления персоналом воздействует на специфику системы оценки.

Макросреда, в свою очередь, подразделяется на внутриорганизационную и внешнюю, состоящую из элементов «целевого окружения организации». К числу основных факторов внутриорганизационной среды можно отнести стратегию развития предприятия, стадию его жизненного цикла, внутрифирменную культуру, лидирующие методы и стили управления и т. п. Факторы целевого окружения, оказывающие наибольшее влияние на оценку персонала, — состояние рынка труда, отраслевая и профессиональная структура спроса и предложения специалистов фармации, кадровая политика в области найма, привлечения и оценки предприятий-конкурентов, существующие в обществе социально-трудовые ценности и нормы и т. д.

Оценка как система имеет свою структуру, включающую множество компонентов, находящихся в определенных отношениях, и свое содержание (совокупность объектов и субъектов оценки как носителей индивидуальных специфических качеств, интересов, потребностей), а также технологии и методы, описание набора конкретных компетенций и т. п. Другими словами, содержание системы оценки показывает, какие компоненты в нее входят, какого они качества и какова их сущность.

Рис. 3. Взаимосвязь методов оценки персонала


Рис. 4. Постановка целей в методе "Управление по целям"


Предприятие или компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки.

1. «Американская» процедура оценки — оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех измерений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты оценки влияют на оплату, статус в компании.

2. «Европейская» процедура оценки — акцент делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.

Совместить эти две цели в одной процедуре не представляется возможным, поэтому предварительно необходимо точно определить, что является наиболее важным в данный момент времени. Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки:

  • «эффект края»: в памяти руководителя остается только последний период (неделя, день) работы;
  • придание излишнего веса только одному фактору: так, например, работу провизора первого стола характеризует не только объем продаж;
  • предвзятость: особенности личности заменяют результаты, так, например, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки. В данном случае оцениваются показатели, характеризующие личность, которые сотрудник изменить не в силах;
  • группинг: в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо;
  • слабый разброс оценок, обусловленный чрезмерной критичностью или лояльностью менеджера. Разброс оценок продемонстрирует, можно ли данному менеджеру делегировать ответственность за процедуру оценки;
  • стереотипы: пол, возраст, семейное положение;
  • «гало-эффект»: один фактор влияет на другие. Например, высокие показатели объема продаж не могут свидетельствовать о высокой организованности сотрудника;
  • фаворитизм;
  • «эффект свежести»;
  • «эффект похожести».

Существует 4 группы методов оценки персонала. Сравнительные методы подразумевают сравнение сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требуют высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение. Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами. Результат-ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Метод самооценки: сотрудник сам должен определить, в чем он был не эффективен. Механизм самооценки позволит сотруднику воспринимать критику и негативные результаты аттестации конструктивно, что существенно повысит качество его работы. На практике наилучший результат приносит интеграция различных методов оценки.

Рассмотрим сравнительные методы.

  • Ранжирование сотрудников по результатам работы. Очень простой в исполнении метод. Как правило, он применяется как начальная ступень к построению более сложной системы оценки.
  • Сравнение сотрудников с оди-наковыми обязанностями (парное сравнение). Этот метод также используется для инициации процесса формирования процедуры аттестации, для сбора информации и т. д.
  • Усиленный выбор. В зависимости от результатов компании за некоторый период планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество «отличников», «хорошистов» и «троечников». С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения.

Какие же существуют абсолютные методы?

  • Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке не одного, а нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией для принятия решения. Необходимо, чтобы отчет опирался на реальные факты. Для этого рекомендуется вести досье сотрудника, куда будут заноситься все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. Преимуществом данного метода является тот факт, что в противоположность хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, а также поведение сотрудников в непредвиденных, нестандартных ситуациях.
  • Метод «инцидентов». Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы следует ранжировать.
  • Шкала графического рейтинга. Шкала представляет собой список факторов оценки, каждому из которых присваивается определенное значение в строке рейтинга. Положение в рейтинге показывает вес фактора в оценке. Учитывать необходимо 3–5 факторов. Чем больше факторов выделено, тем лучше описано поведение, однако тем сложнее их будет разделить. Например, высокая оценка инициативности влечет за собой высокую оценку потенциала. Итак, в данном методе должны быть реализованы три принципа:
  • многофакторный анализ;
  • каждый фактор имеет свой вес в системе оценки;
  • предварительное обсуждение понимания каждого фактора менеджером и сотрудником во избежание разногласий при подведении итогов работы.

Данный метод достаточно прост и позволяет наладить коммуникацию между менеджером и сотрудником по тем направлениям, на которые необходимо сфокусировать усилия. Чек-лист с весами позволяет нивелировать недостаток предыдущих методов в области разногласий по поводу содержания оцениваемых факторов. Реализуется это через детальное описание поведения, что также позволяет снизить субъективизм. Преимуществом данного метода также является то, что он не требует высокой квалификации оценивающего.

  • Метод поведенческих шкал. Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения. Оценки по данной шкале не могут быть необоснованными. Желательно, чтобы схемы оценки тесно коррелировали со схемами, используемыми при отборе.

Результат-ориентированные методы.

  • Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности. Способы установки рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы; время выполнения; паттерн работы (по образцу); экспертное заключение.
  • Управление по целям. В соответствии с целями компании, для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно — ранжировать задачи. Постановка целей происходит по следующей схеме:

По такой схеме можно оценить работу сотрудника, подразделения, всей компании. Опыт многих компаний свидетельствует о том, что данный метод очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1–3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям; после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что перед выбором метода оценки необходимо четко определить цели планируемой процедуры. Если результат оценки — изменение оклада, то потребуются поведенческие методы; для распределения премий наиболее эффективными будут результат-ориентированные методы.

При этом для оценки ключевого персонала применяются в основном два метода: ассессмент-центр и бизнес-интервью. Оценка низшего персонала этими методами в большинстве случаев будет неоправданно дорогой. Метод бизнес-интервью направлен не только на оценку профессиональных компетенций менеджеров, но и на выявление их внутренней мотивации. Как правило, эта процедура занимает около двух часов на человека (а иногда может потребовать и больше времени) и проводится обязательно несколькими консультантами. Однако как отдельный продукт данный метод не нашел широкого распространения на постсоветском пространстве. Наиболее популярным методом оценки компетенций ключевых кадров (как правило, речь идет об управленческих позициях) является ассессмент-центр.

Ассессмент-центр — это метод, с помощью которого оценивается соответствие характеристик специалиста компетенциям, определяющим эффективную работу на планируемой или занимаемой должности. Основными целями проведения Assessment Center являются избежание ошибок в процессе подбора людей на ключевые позиции и выбор кандидатов, обладающих компетенциями, максимально соответствующими требованиям позиции и корпоративной культуре компании. Кроме того, успешная работа Assessment Center позволяет выявить кандидатов с высоким потенциалом, так как его задания не привязаны к критериям академической квалификации, а связаны непосредственно с будущей деятельностью человека в компании. Поэтому ассессмент-центр служит и такой важной задаче, как формирование круга интересных кандидатов или кадрового резерва компании (в случае, если оцениваются штатные сотрудники). Метод Assessment Center не предполагает оценку функциональных навыков (hard skills) специалистов. Он нацелен на определение уровня развития именно soft skills, или компетенций (компетенция — некий устойчивый поведенческий pattern, то есть типичное поведение, которое менеджер демонстрирует для решения управленческих задач). Исследованиями доказано, что при прочих равных функциональных навыках из двух кандидатов более успешен на управленческой позиции будет тот, у кого необходимые ключевые для позиции компетенции развиты в большей степени. Вторая особенность заключается в том, что функциональным навыкам можно научить сравнительно быстро и с большей гарантией успеха в случае, если человек достаточно восприимчив и обучаем, поскольку в условиях структурированного обучения эти навыки усваиваются значительно быстрее, нежели компетенции. Например, чтобы поднять одну компетенцию с уровня, требующего развития, до достаточного уровня, требуется 1,5–2 года целенаправленных усилий, причем с использованием не только формальных тренингов, но и непосредственного развития на рабочем месте.

Анализ деятельности фармацевтических организаций позволяет сделать вывод о том, что принципы системного построения оценки персонала часто игнорируются: при выборе видов и методов оценки учитываются лишь отдельные факторы, внедряемая оценка не сочетается с прочими элементами системы управления персоналом, а также со стратегией развития предприятия. Наблюдается и противоречие в целях, методах, показателях оценки, их несоответствие специфике объекта и субъекта. Поэтому так важно владеть методологией и методикой определения эффективности оценки персонала.

В настоящее время эффективность любой социально-экономической системы оценивается с помощью либо затратных моделей (и рассчитывается как отношение результата к затратам), либо беззатратных (определяется как соотношение результата к потребностям, целям и т. д.). Придерживаться принципа экономической эффективности применительно к системе оценки персонала возможно лишь частично (не все результаты и затраты поддаются количественному измерению; отсутствует жесткая корреляционная связь между затратами и эффектом и т. д.), а употребление термина «эффективность» предполагает, что, помимо традиционной пропорции в стоимостной форме, существуют и иные. Представляется целесообразным перейти к совмещению взаимодополняющих форм выражения эффективности и производить анализ с целевой, потребностной и экономической позиций.

Потребностная эффективность выражает степень отображения потребностей в цели и (или) в результате. Она сопряжена с понятием социальной эффективности, которая обеспечивается реализацией системных мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий. Оценить эффективность системы можно, во-первых, с позиций потребностей предприятия, ее финансирующего. В этом случае на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с произведенными затратами. Во-вторых, с позиций службы управления персоналом, когда важны количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы проведенной работы, влияние результатов оценки на развитие и функционирование всей системы управления персоналом. В-третьих, с позиций отдельных работников и руководителей. С точки зрения сотрудника, в основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно значимых целей, задач и потребностей. Для руководителей важен эффект улучшения результатов труда и методов управления подчиненными. В-четвертых, с позиции косвенных потребителей услуг (например, региона). В этом случае эффективность оценки определяется с позиции реализации региональных социальных и экономических задач (снижения напряженности на рынке труда, регулирования спроса и предложения на профессии и т. д).

Потребностная эффективность тесно связана с целевой: более эффективной при прочих равных условиях окажется система, цель которой отражает потребности объектов и субъектов оценки. В качестве конечной цели оценки может выступать построение такой системы, которая бы своевременно реагировала на динамику задач управления персоналом и предприятием, способствовала получению социально-экономического эффекта в управлении человеческим потенциалом организации.

Экономическая эффективность системы (характеристика степени фактической реализации объективных возможностей достижения максимально полезного результата при заданных или минимальных затратах) оценивается с помощью традиционного сопоставления всех полученных эффектов (экономического, социального, психологического и т. п.) с произведенными затратами на построение и развитие системы.

Препятствием для определения экономической эффективности оценки персонала является также сложность измерения показателей эффекта, обеспечение их репрезентативности и количественной определенности. Для полного и всестороннего анализа эффективности оценки персонала следует обращаться одновременно к трем ее формам. Интегральное выражение категории эффективности системы может быть представлено в следующем виде:


где, Э — эффективность системы оценки персонала; Ц — цель оценки; П — потребность субъектов и объектов оценки; Р — результат оценочного процесса; З — затраты на оценку; Ц / П — «потребностная» форма эффективности; Р / Ц — целевая форма эффективности; Р / З — экономическая форма эффективности.

Если цель системы оценки персонала отображает потребности всех ее субъектов и объектов, то первое отношение (потребностная эффективность) оказывается равным единице. Аналогично, если результат полностью реализует цель, то второе отношение (целевая эффективность) равно единице. При этих условиях мы получаем традиционное выражение экономической эффективности — сопоставление результата и затрат. То есть с точки зрения комплексного понимания сущности эффективности максимально продуктивной оказывается та система, которая в наибольшей степени удовлетворяет потребности при минимальных (или заданных) затратах.

Основная идея описанного подхода заключается в том, что если присутствует эффективность, которую невозможно определить количественно в стоимостном выражении и сопоставить с затратами, необходимо обратиться к целевой и потребностной формам выражения эффективности.

Трехкомпонентную модель эффективности можно дополнить еще одной разновидностью — коммерческой. Данный вид отвечает интересам предприятия в конкурентной среде, так как показывает срок окупаемости, равный периоду времени от начала финансовых капиталовложений в систему оценки персонала до момента, когда объем инвестиций сравняется с суммарным объемом амортизации чистой прибыли. Коммерческую эффективность оценки персонала зачастую бывает сложно установить в точном количественном показателе. Как затраты на оценку, так и прибыль от нее являются невычленяемым элементом общих затрат на персонал и общей прибыли от функционирования системы управления персоналом. Однако сделать приближенный анализ того, за какой промежуток времени окупаются вложения в оценку персонала, необходимо.

Для получения точных результатов и качественной обратной связи, процедуры оценки следует «вживлять» в текущее управление. Периодичность оценки чаще всего зависит от специфики бизнеса и конкретных функций сотрудника.

На частоту проведения оценки оказывает влияние финансовый цикл, периодичность подведения финансовых результатов деятельности компании. Компания может оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка может быть получена в этом случае только по итогам квартала или года. Оценка должна проводиться сверху вниз. Если компания достигла своих целей на 80 %, то все ее подразделения не могут достичь 100 % выполнения своих целей. Ответственность за результаты компании должна быть делегирована подразделениям и сотрудникам пропорционально их вкладу в достижение общих целей

ЛИТЕРАТУРА

1. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации / / Управление персоналом, 2005. — № 4.

2. Дубиненкова Е. Н. Техники подбора персонала: Искусство находить лучших. — СПб.: Речь. — 2007. — 169 с.

3. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебн. пособие. М.: Инфра-М. — 1998. — 312с.

4. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управ-ление персоналом организации. М.: «Экза-мен». — 2003. — 368 с.

5. Хижняк М. В. Мотивация в менеджменте: Учебное пособие. — Харьков: ХНПУ — 2007. — 224 с.

http://www.provisor.com.ua






© Провизор 1998–2017



Грипп у беременных и кормящих женщин
Актуально о профилактике, тактике и лечении

Грипп. Прививка от гриппа
Нужна ли вакцинация?
















Крем от морщин
Возможен ли эффект?
Лечение миомы матки
Как отличить ангину от фарингита






Журнал СТОМАТОЛОГ



џндекс.Њетрика