Логотип журнала "Провизор"








Заложники мозга
Другие статьи из раздела: Советы психолога
Статья
№ 9`2015 Как пережить потерю. Нужна ли помощь психолога?
№ 05`2014 Боремся со стрессом: как он возникает, и что делать
№ 11`2013 Фантастика с медицинским привкусом
№ 21’2008 Женщина-руководитель: как эффективно использовать свои сильные стороны
№ 21’2004 Формула успеха
№ 5’2004 Искусство управлять собой
№ 3’2004 Особенности третьего возраста

Заложники мозга

Ольга Михайленко, Центр формирования лидерства

Инстинкт самосохранения заставляет нас облачаться в диковинные костюмы и играть несвойственные нам роли. Чтобы не стать заложником иллюзий, возьмите свой мозг под контроль. Что общего у лидерства, крышки и терроризма? А то, что все эти компоненты входят в современный джентльменский набор руководителя.

Быть правильным лидером?

Модные технологии создания «универсальных лидеров» заняты «производством» самомотивированных личностей (запрограммированных, если быть точнее), уверенных в иллюзорности преград вокруг них. Прямо как в «Матрице» (5 минут обучения — и «Я знаю кунг-фу…»).

Найти правильных людей?

Идеологи «От хорошего к великому» (Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t) говорят, что главная задача лидерства — найти правильных людей, разместить их на правильных местах, напоминать им о мотивирующем видении каждые 9 дней, наладить правильную обратную связь и т. п.

Мы тоже ищем правильных сотрудников, сотрудников с внутренним локусом контроля (верой в то, что они властвуют над обстоятельствами), а значит людей, способных мотивировать себя. Нам необходимы сотрудники с высоким уровнем понимания себя и других, обладающие навыками саморегуляции, т. е. без соплей и нервных срывов на работе. Мы без устали ищем подчиненных с драйвом (умением аккумулировать и направлять свою энергию и усилия на достижение цели), сильной рабочей этикой (верой в почетность работы). Ну и самое главное — с талантом, который важнее опыта, высокого интеллектуального уровня и даже волевых качеств человека.

Кто же этот правильный сотрудник? Оказывается — это эффективный лидер. Только эффективные лидеры обладают набором необходимых нам вышеупомянутых характеристик. Другими словами, мы все хотим принимать в подчинение эффективных лидеров. Вопрос напрашивается сам собой: что мы можем предложить эффективным лидерам, чтобы они захотели работать на нас или с нами? Для того, чтобы дать ответ на этот вопрос, вернемся к джентльменскому набору руководителя и поговорим о втором компоненте — крышке.

О крышке

Закон «крышки» — один из ключевых законов лидерства. Он гласит: если личностное развитие лидера можно оценить на 5 баллов по 10-балльной шкале, то организация не только никогда не выйдет на уровень 10, но и 6 не получит. Отдельные «звезды» (сейчас это слово модно, хотя Задорнов неоднократно напоминал, что звезды — это карлики) в организации способны приподнять крышку своими талантами, однако эффект от их усилий сравним с эффектом булькающей при кипении воды, которая изредка приподнимает крышку, но не способна ее сбросить. В результате даже кипение прекращается, потому что «пузыри», знающие себе цену, уходят на работу в более высокие кастрюли или же создают свои.

Что делает из потенциально успешного лидера «крышку», не позволяющую сотрудникам действовать и достигать? Наш мозг. «Террорист внутри нас» — так утверждают психологи, работающие в струе Аристос-психологии. (Аристос-психология возникла в ответ на чрезмерную популяризацию несбалансированного подхода, предлагаемого «психологией личностного развития», а ранее «психологией приспособления к социуму». Оба подхода на поверку оказались ущербными. Психология Аристос говорит об ответственности человека за баланс и целостность двух реальностей: развитие индивидуального потенциала и одновременное развитие отношений, организаций, общества.)

«Звезды» способны приподнять крышку своими талантами, но эффект от их усилий такой же, как у булькающей при кипении воды, которая приподнимает крышку, но не способна ее сбросить

О терроризме

Анатомия говорит: мы заложники мозга. Именно он доводит нас до эмоциональных срывов, неадекватного поведения и реакций, непробивного непонимания, масштабных конфликтов «из мухи». И это в лучшем случае. В худшем — доводит людей до глубоких депрессивных состояний, которые у нас нередко предпочитают лечить алкоголем.

Приведем несколько примеров вынужденных ролей, которые наш мозг заставляет нас играть.

Роль первая: руководитель — «добрая мама». Результат: сотрудники работают в комфортном, расслабленном режиме, знают, что «объективные» причины невыполнения заданий в установленные сроки всегда будут встречены с пониманием. В любое время есть возможность поплакаться в жилетку, в коллективе царит теплая семейная атмосфера. «Добрая мама» как может спасает положение, беря ответственность за выполнение сложных моментов работы сотрудников на себя, выходит на передовую, чтобы удержать клиентов и спасти организацию.

«Мама» устает, не успевает развиваться — ни в профессиональном, ни в личностном плане, работает по 14–16 часов в сутки, своими силами справляясь с депрессией. Компания делает один прокол за другим, и «мама» считает, что проблема в сотрудниках. Как попытка исправить ситуацию — для сотрудников компании проводятся несколько тренингов по лидерству, управлению временем и постановке целей. Руководителя «добрую маму» почти убедили в том, что главная проблема — в его неумении делегировать. Испробовав новые методы, «мама» все же возвращается к старой схеме управления. Самой часто произносимой фразой такого руководителя является фраза «если этого не сделаю я, никто не сделает».

Причиной неспособности делегировать является подсознательный страх разочаровать других и потерять их признание, который приводит к тому, что руководитель вынужден играть роль спасителя, «доброй мамы» (в психологии классифицируется как комплекс спасителя). «Пап» среди таких ролей тоже немало.

Роль вторая: руководитель — «хранитель статус-кво, или дипломат». Руководитель делегирует ответственность за принятие ключевых и трудных решений сотрудникам, которые отвечают за последствия этих решений и часто становятся козлами отпущения. О качестве своей работы сотрудники узнают от третьих лиц, которым в доверительной беседе руководитель жалуется на «непрофессионализм» персонала. На встречах компании говорит общие фразы либо критического, либо «общеукрепляющего» характера. Вероятные причины патологического нежелания принимать трудные решения, отвечать за них и говорить горькую правду в лицо: либо страх понести наказание за ошибку, либо страх потерять уважение сотрудников, популярность (хотя о какой популярности может идти речь, если руководитель прячется за спинами своих сотрудников, наказывая их за собственную неспособность принимать решения).

Роль третья: руководитель — «царь и бог»
. Модель поведения такого руководителя можно сформулировать так: у меня есть видение, я знаю, как его достичь. Если ты не согласен, значит ты не понимаешь, значит найдем тех, кто согла-сен. В результате — соглашательство сотрудников с любыми решениями руководителя, микроменеджмент, директивный стиль управления даже по отношению к сотрудникам мотивированным и квалифицированным. Причиной выбора такой роли является боязнь ощутить собственную беспомощность. Убеждение руководителя в том, что «моя ценность определяется оценкой других», влечет за собой желание окружить себя теми, кто «поет дифирамбы», и жестко контролировать мнения окружающих.


Как же мозгу удается нам, умным и талантливым людям, навязывать подобные роли, ограничивающие как наше личное развитие, так и прогресс в наших организациях?

Согласно триединой модели мозга МакЛина, наш мозг состоит из подсознательной или эмоциональной части (старый мозг и лимбик) и сознательной, думающей части (неокортекс). В большинстве культур всегда ценится и развивается «думающая» часть, поскольку результаты ее деятельности легко измерить (например IQ-тесты) и они достаточно предсказуемы. С эмоциональной частью сложнее: мы негативно реагируем на излишнюю чувствительность, неадекватную моменту. Мы всегда боимся того, о чем мало знаем. Узнавать боль-ше не стремимся. А то, чего не знаем, способно контролировать нас. Именно контролем и «занимается» подсознательная часть нашего мозга, причем часто вполне успешно.

Это как в коммуникации: если я знаю о тебе больше, чем ты обо мне, я контролирую коммуникацию.

Если я знаю больше о тебе, чем ты знаешь о себе, я могу контролировать тебя.

Эмоции часто «захватывают» нас без нашего ведома и желания: например, когда мы в гневе — происходят физические изменения глаза: периферическое зрение сужается. Всем известен негативный эффект группового мышления (так называемый эффект Асча), когда подопытный, сравнивая ряд длинных и коротких вертикальных линий, на простой вопрос, какой столбик длиннее, указывал на короткий, так как все подсадные утки до него уверенно давали именно такой ответ. Сила убеждения? Не думаю. Скорее, подсознательный страх, например, разочаровать, не оправдать надежд других.

Вернемся к мозгу-террористу. Все было бы у нас под контролем, если бы не маленький миндалевидный орган — амигдала (греч. «миндаль»), расположенный около старого мозга и служащий складом эмоциональных впечатлений. Люди, у которых амигдала была удалена хирургическим путем, переставали распознавать чувства других людей и собственные. Важный орган.

Итак, как амигдала осуществляет свою подрывную деятельность? Таламус (центральный командный центр мозга) посылает сигналы от органов восприятия в различные части мозга. Дорога к амигдале очень короткая, поэтому именно она определяет, какой будет первая реакция на ситуацию. В то время как амигдала уже обработала сигнал и отреагировала на него, неокортекс, «думающая» часть мозга, еще даже не зарегистрировал его. Обидно признавать, что твоя «думающая» часть — тормоз, однако, если бы не было эмоциональной части, амигдалы, продолжительность жизни человека была бы незначительной, вплоть до полного исчезновения.

Амигдала — своеобразная программа обнаружения вирусов. Каждую ситуацию амигдала проверяет на наличие опасности. Озвучить работу амигдалы при обработке каждого поступающего сигнала (восприятия) можно было бы так: «Это то, что я ненавижу? Это причинит мне боль? Я этого боюсь?». Если результат сканирования дает положительный ответ на эти вопросы, то амигдала моментально посылает сообщение о кризисе во все части мозга. Она санкционирует секрецию гормонов «борьбы или бегства», например, вызывает учащенное сердцебиение, повышенное давление, мышечное напряжение. Она имеет огромную «подпольную сеть» нейросоединений, которые позволяют ей захватить управление всем мозгом. У человека есть приблизительно 3 секунды (время до включения неокортекса, который способен «трезво» оценить ситуацию и дать логичный ответ), чтобы не поддаться козням амигдалы. В противном случае одна эмоциональная реакция (необязательно внешне выражаемая) влечет за собой две, три, десять — и мы уже живем не в той реальности.

Амигдала способна мгновенно возвращать нас в прошлое, причем краски когда-то пережитых впечатлений ничуть не тускнеют.

Нас раздражают сотрудники, которые никогда не стремятся проявлять инициативу и предлагать новые идеи. Мы это списываем на отсутствие мотивации. Но понятия «отсутствие мотивации» в принципе не существует. Человек всегда мотивирован поступать так, как, по его мнению, будет полезно, правильно или безопасно, но не для компании, а для него самого. Например, в прошлом сотрудника приключилась совершенно незначительная с точки зрения настоящего ситуация, которую он не всегда сразу вспомнит. Некогда способный к творчеству ребенок выразил свои чувства близкому человеку рисунком на обоях, позвал маму, предвкушая как минимум признание. В ответ же получил шквал негатива, направленного уже не на его творение, а на него самого как личность и на его «умственные способности». Амигдала записала каждую ноту пережитых эмоций, и в ситуации на работе, требующей нестандартной реакции, человек выбирает ответ для клиента: «такова политика компании». Сотрудник не предан компании, или он только что прослушал «адреналиновую симфонию» из детства? Сработал защитный механизм: поступать, как все, или «по инструкции». Вот и получается: наш враг — не человек, а мозг, зачастую наш собственный. Прав был стирающий джинсы мужчина из анекдота: «Никому нельзя доверять, даже себе».

Мы думаем, что нас раздражают некоторые сотрудники, однако часто мы сами себя и раздражаем: незначительный элемент в поведении другого, вызывающий у амигдалы подозрение о схожести с негативным прошлым опытом, наполняет нас бурей отрицательных эмоций из ниоткуда. Однако мы всегда упорно ищем внешний источник, которому можно приписать собственные проблемы. А так как мы наивно полагаем, что именно люди будят в нас невыносимые чувства, то в лучшем случае начинаем избе-гать контакта с ними. В худшем — используем другие более агрессивные методы защиты от мнимого врага. Так формируется антипатия на работе среди сотрудников, которые вполне продуктивно могли бы работать вместе.

Мы всегда боимся того, о чем мало знаем. Узнать больше не стремимся, а то, чего мы не знаем, способно контролировать нас

Предлагаю небольшое лирическое отступление на тему продуктивности сотрудников. Джон Уитмор, консультант по повышению производительности организаций, связывает увеличение продуктивности сотрудников с повышением ответственности на работе. «Стресс на работе, по крайней мере в Штатах, достиг размеров эпидемии», утверждает консультант (John Whitmore, Coaching for Performance, 3 edition, 2003). В подтверждение этому он приводит недавнее исследование, проведенное независимой компанией исследований Миннеаполиса. Изучались причины «перегорания» на работе. Исследование идентифицировало только одну причину: «допускается мало личного контроля» сотрудника при выполнении своей работы. Анализ также установил, что данная причина не зависит от экономики и времени существования организации. Каким образом стресс связан с личным контролем и ответственностью? Уитмор предполагает, что «самооценка — это источник жизни для личности, и если он подавлен, то подавлен и человек. Стресс возникает из-за продолжительных периодов подавления. Предложение выбора и осуществление контроля на рабочем месте подтверждает способности сотрудника и укрепляет его самооценку. Стресс поэтому падает».

Конечно, можно и нужно изыскивать потенциал для повышения ответственности сотрудника за работу, но решит ли это проблему кардинально или просто поможет на некоторое время прикрыть рану лей-копластырем? Сотрудник ведь и сам ограничивает свою ответственность за здоровый эмоциональный и поведенческий ответ на рабочие ситуации, предпочитая идти на поводу у амигдалы. Трудно поверить, что он доволен собой и своей самооценкой, если часто спасается бегством от самого себя. Может быть, стоит пересмотреть свой взгляд на сотрудника как предмет манипуляции и умерить его пичканье внешними стимулами, которые часто называют мотивацией? А в дополнение к ним помочь сотруднику самому освобождать свой потенциал с помощью формирования ответственности за себя (свое восприятие и эмоциональный и поведенческий ответ на реальность), самокоучинга.

Игнорирование ответственности сотрудника за самоуправление превращает его жизнь в простую компьютерную программу с предсказуемым алгоритмом развития событий: нажали на кнопку «опасность» — сработал защитный механизм. Он привык жить с такой программой и старается не обращать внимания на неадекватность своих защитных механизмов, хотя, если уж и жить так, то стоило бы обновлять версии. Еще лучше задаваться вопросом: а нужна ли мне защита?

Пожарники одевают защитные костюмы для того, чтобы минимизировать ожоги. Точно так же поступают и сотрудники. Разница только в том, что у пожарников ожоги — реальная опасность.

Рассмотрим некоторые защитные костюмы от мнимых ожогов (далее буду называть их «невыносимыми чувствами») из гардероба наших сотрудников. Они помогают нам не чувствовать те ужасные переживания, записанные некогда в прошлом амигдалой.

Костюм Рыцаря печального образа:
«Меня не ценят, я прилагаю столько усилий, а мне не дают повышение или премию». На самом деле сотрудник едва справлялся с задачами, но в один прекрасный день постарался чуть больше и сделал работу чуть лучше, почти в соответствии с поставленными перед ним ожиданиями. Так ситуацию оценивает руководитель, поэтому поощрять «прогресс» не видит смысла — сотруднику ведь платят именно за такую работу. Сотрудник же о своем Прогрессе думает без кавычек и с большой буквы. В результате в кулуарах можно услышать детские сентенции о «несправедливости и лучших годах, положенных на алтарь организации». Производительность заметно ухудшается: «Все равно не ценят, нет смысла напрягаться». Руководитель же думает: «Нет смысла вкладывать, все равно нет отдачи». Возможный результат — увольнение. Какую «шутку» сыграл мозг-террорист в этом случае? У человека в ранние годы жизни сформировалась подсознательная фобия «чувствовать себя жертвой несправедливости». Теперь человек любыми способами избегает это ужасное невыносимое для него чувство («жертвы несправедливости»). Мозг (амигдала) включил защитную программу, как только почуял первый признак «опасности»: усилия приложены, похвалы нет. Импульсивная стратегия избежания невыносимого чувства «жертвы несправедливости» — обвинение другого (в народе описана как «перекладывание с больной головы на здоровую»). Сотрудник пошел на поводу у необдуманной (неокортексом) стратегии и потерял способность трезво анализировать КПД собственных действий и реальную стоимость его усилий.

Костюм Варвары:
«Меня касается все. Я ведь работаю в этой компании».

С виду заботящийся о нуждах компании сотрудник выполняет свою работу более или менее нормально, говорить о постоянном улучшении качества с ним бесполезно, так как на это у него не окажется времени. От невыносимого чувства «упустить ценную возможность» амигдала «защищает» его следующей программой действий: заставляет мотать на ус все разговоры в офисе, присутствовать в местах принятия решений, участвовать в кулуарных разборках и поневоле интриговать. Он также тратит много времени в Интернете на просмотр новостей, вакансий, старается просочиться в профессиональные ассоциации, даже если это не связано с обязанностями на работе. Ему трудно с головой окунуться в собственную работу, так как боится оказаться не у дел.

Костюм Фигаро: сотрудник развивает кипучую деятельность, фонтанирует идеями, начинает работу со многими клиентами, обещает с три короба. Забывает об обещанном, не успевает отвечать на письма, не может долго работать, сидя на одном месте и без «шумовой» стимуляции, не заканчивает нача-тое, не воплощает идеи и т. п. От чего его защищает гиперактивность? От невыносимого чувства «скуки». Такому подсознательному страху подвержено немало людей, хотя его часто принимают за особенность характера по зодиаку.

Игнорирование ответственности сотрудника за самоуправление превращает его жизнь в компьютерную программу с предсказуемым алгоритмом развития событий

Костюм Мэри Поппинс (само совершенство): сотрудник пытается контролировать все и всех, с кем работает по проекту, слишком много времени тратит на выполнение заданий, так как хочет получить идеальное качество, соответственно не укладывается в срок. Много времени тратит даже на написание писем, а тем более подготовку презентаций с собственным участием. Боится изменений и новых, незнакомых ему технологий. Одним из первых появляется на демонстрациях против обучения сотрудников компании, а если его не поддерживают, то демонстративно игнорирует важность происходящего, закрывается. Часто становится работоголиком. Если «ряженый» — менеджер, то микроменеджмента не избежать, к тому же говорить о радикальных изменениях с ним не приходится, он мотивирован находиться в зоне комфорта, где все изведано, все под контролем (по старинке), опасности изучены, правила игры протестированы.

Какого невыносимого чувства избегает сотрудник под маской Мэри Поппинс? «Чувство беспомощности, страх быть захваченным врасплох», возможен вариант «боязни показаться глупым или не соответствовать общепринятым стандартам успешного человека». Ярким примером такого человеческого фактора, стоившего компании колоссальных и непоправимых убытков, служит потеря значительной доли рынка IBM, когда руководству предложили воплотить революционную идею персональных компьютеров. В ответ на гениальное предложение менеджер рассмеялся «глупости» изобретателя: «Будущее за большими машинами, которые мы с успехом продаем уже столько лет». Хорошо, что у всех нас разный жизненный опыт, а соответственно набор неприятностей и невыносимых чувств, и мы одеваем разные костюмы в разных ситуациях, а то бы лэптопы нам и не снились.

Вот еще один подобный пример колоссальной катастрофы швейцарских производителей часов в 1980 г.: компании-часовщики были на вершине успеха с 65 %-й долей мирового рынка и 90 %-й прибылью, пока руководство не подарило на выставке «неудачных изобретений» прямо в руки японцев изобретение одного из своих сотрудников: часы, работающие на батарейке. «Такие часы просто не могут быть часами будущего» — постановило руководство компании.

Костюм Золушки: сотрудник не выполняет многие обязательства (останавливается посреди дороги), все время жалуется на огромный объем работы, слишком остро реагирует на неожиданные просьбы сотрудников, порою незначительные. При анализе реальной занятости с помощью 5-дневной почасовой регистрации выполняемых заданий выявили 3 вида работы: переписка с клиентами, интернет-поиск информации (непрямая обязанность сотрудника), обзвон клиентов. Руководитель, приняв во внимание результаты замера, решил поручить сотруднику ведение иностранного клиента. Буря началась не сразу, точнее, она не сразу захлестнула руководство, сотрудники же отбивали атаки типа «я и так ничего не успеваю, у меня больше всех работы» уже давно. Сотрудник дошел до слезного прощания с организацией. Он совсем забыл о том, что, хотя трава и зеленее на чужом лугу, но косить ее все равно придется.

От чего защищал костюм Золушки? От невыносимого чувства «ты должен». (Кстати, нередко многие из нас и в личной жизни бегут от формулировок, связанных с любыми обязательствами, как от чумы, думая, что защищаем свою столь ценную свободу выбора. А на самом-то деле наша свобода сводится к одному‑единственному выбору, да и тот делает за нас амигдала. Боясь стать рабом обязательств, мы предпочитаем оставаться рабом мозга. Невольно вспоминается библейский вопрос: «Кто твой хозяин?»).

Существует ли способ освободиться из заложников, не уничтожая при этом террориста? Да! Необходимо возвращать себя в реальность самостоятельно, научиться самому и научить сотрудников методу самостоятельного коучинга, задача которого — ликвидировать белые пятна. Это возможно благодаря тому, что мы имеем дело не только с аморфными эмоциональными реакциями, но и со спровоцированными ими подсознательными выводами, которые помогают нам защитить себя от болезненных переживаний в будущем. Например, возьмем уже описанный в статье случай с «сотрудником по инструкции»: его вывод «инициатива наказуема, или нужно поступать как все —это безопасно». Очевидно, что это непродуктивный вывод, однако именно он руководит выбором и поведением человека в «сложных» ситуациях, делая его работу, отдых и жизнь, а заодно и всю компанию, в которой он работает, в целом непродуктивными. Принцип ликвидации таких выводов прост: выследить, признать, заменить. Заменить на продуктивный вывод, например: «инициатива — это здоровый способ моего самовыражения и развития. Я имею право на ошибки и т. п.».

Для того, чтобы успешно пользоваться самокоучингом, стоит запомнить несколько «постулатов»:

  • наши чувства нам часто врут;
  • у человека есть 3 секунды, чтобы в проблемной для него ситуации принять решение о конструктивном ответе на нее (пока выпущенные амигдалой гормоны окончательно не затуманят восприятие);
  • наш внутренний диалог может состоять из 4000 слов в минуту, поэтому нужно сознательно управлять им, чтобы укреплять, а не разрушать самооценку;
  • взрослому человеку не нужны защитные «костюмы», которые он использовал в детстве, когда других способов «выжи-вания» он просто не знал или не имел права использовать. Взрослый человек обладает арсеналом взрослых навыков управления отношениями и обеспечения баланса власти в них (например, навыками ведения переговоров).

Легко сказать, трудно сделать?

Доктор психологии Джон Гайер, разработавший систему широко применяемого как в индустриальной, так и личной практике управления поведением системы личностного профиля (DISC — от четырех основных типов поведения — dominance (доминирование), influence (влияние), supportiveness (поддержка), compliance (соответствие), в своей работе «Энергетика личности» упомянул, что «характер изменяется, когда человек осознает ущербность старых убеждений, хранившихся в подсознании, и заменяет их на новые формулировки того, что принесет удовлетворение». Итак, если можно изменить характер, то найти и заменить неправильные убеждения — задача, посильная каждому.

www.strategy.com.ua






© Провизор 1998–2017



Грипп у беременных и кормящих женщин
Актуально о профилактике, тактике и лечении

Грипп. Прививка от гриппа
Нужна ли вакцинация?
















Крем от морщин
Возможен ли эффект?
Лечение миомы матки
Как отличить ангину от фарингита






Журнал СТОМАТОЛОГ



џндекс.Њетрика