Логотип журнала "Провизор"








Лидеры на вырост
Другие статьи из раздела: Работа с персоналом
Статья
№ 21`2013 Или Провизор, или InspectRxPro!
№ 18’2007 Как научиться желать, или самомотивация
№ 12’2006 Внедрение системы материального стимулирования работников фармацевтических предприятий на основе комплексной оценки результатов труда
№ 18’2004 Абсурдная мечта
№ 16’2004 Кадры решают все
№ 10’2004 Кадровый менеджмент: принципы, задачи, направления, эффективность
№ 7’2004 Схемы стимулирования — действующие, предпочитаемые, предлагаемые
№ 1’2004 Вознаграждение как отражение трудового вклада
№ 20’2002 Методы эффективной оценки персонала
№ 9’2001 Обучение может быть эффективным

Лидеры на вырост

Антон Рягузов

Эксперты часто рекомендуют владельцам бизнеса подбирать персонал с прицелом на будущее. Не удивляйтесь, но речь идет о том, чтобы создавать команды менеджеров с избыточными, на первый взгляд, знаниями. Со временем, по мнению HR-профессионалов, бизнес компании «дорастет» до таких сотрудников.

Подобрать сотрудника на вакантную позицию руководителя непросто. Но даже если ваш бизнес растет стремительными темпами, важно не отвлекаться на сиюминутные потребности и постараться привлечь в компанию тех, кто впоследствии сможет брать на себя больше задач и работать в условиях крупной компании. Именно эти люди смогут в дальнейшем занять руководящие позиции и даже возглавить бизнес.

Для владельцев небольших организаций подбор квалифицированных руководителей сродни стрельбе по движущимся мишеням. «Шанс попасть в яблочко есть, но чаще всего он ничтожно мал, — предупреждает Мори Стеттнер (Morey Stettner), американский консультант по вопросам управления и автор книги «Навыки новых менеджеров» (Skills for New Managers). — Вполне возможно, что вам удастся найти кандидата, способного продуктивно работать в условиях быстрого роста бизнеса. Но вопрос заключается в том, сможет ли этот человек приспособиться к новым условиям, когда через год или два организационная иерархия компании усложнится на несколько уровней». Стеттнер предлагает следовать ряду простых правил, которые помогут директорам компаний и HR-специалистам эффективнее подбирать персонал для будущего роста бизнеса.

Во-первых, по его мнению, общение с кандидатами должно основываться на взаимном доверии. Лучшие соискатели отличаются гибкостью мышления, но вместе с тем их стремления предельно понятны и ясны. На них можно положиться и на них нужно рассчитывать. Если такой человек станет сотрудником компании, то руководство должно будет помогать ему добиваться собственных целей, одновременно развивая в нем лояльность по отношению к компании.

Во-вторых, кандидат должен соответствовать корпоративной культуре и темпу развития компании. Например, если человек с легкостью выполняет профессиональные обязанности, обладает нужными знаниями и навыками, быстро обучается, но сопротивляется изменениям, предпочитая работать в условиях жесткой регламентации, он едва ли сможет стать «звездой» в небольшой, но очень динамичной компании.

В-третьих, ваши лучшие перспективные кадры — это «вечные студенты». Молодые компании с любознательными и наблюдательными лидерами смогут за небольшой промежуток времени добиться значительного прогресса. Руководителям вовсе не обязательно знать ответы на все вопросы, но они должны уметь их задавать.

Все пригодится

Высокая квалификация для работы в динамично развивающейся компании во многих случаях является только плюсом. Считайте, что вам повезло, если помимо трех вышеперечисленных правил ваш кандидат обладает избыточной на данном этапе развития бизнеса квалификацией. Если бизнес окажется успешным, она ему пригодится в самое ближайшее время.

В качестве иллюстрации этого приведем небольшой кейс. Допустим, ваша компания была основана три года назад. Объем продаж составляет порядка $2 млн в год. У вас нет финансового директора, потому что только сейчас вы стали замечать, что работа с цифрами отнимает больше времени, чем вы можете себе позволить. Вы берете на работу без преувеличения гениального финансиста с опытом работы в гигантской структуре вроде Cisco Systems, хотя, судя по размерам вашей компании, иметь в штате эксперта такого ранга представляется не вполне оправданным. Но через год объем продаж достигает $3 млн. Ваш финансовый директор предлагает последовать примеру крупных корпораций и подводить ежедневный баланс. Теперь вы можете тщательнее отслеживать продажи и финансовые потоки, что, в свою очередь, положительно сказывается на развитии бизнеса. Таким образом, дальновидное решение о заблаговременном принятии в штат профессионала высокого уровня принесет свои плоды. Именно поэтому менеджеров стоит подбирать таким образом, чтобы со временем они могли делать все больший вклад в бизнес.

Долой сомнения

Если у вас есть четкие планы по развитию бизнеса и вы уверены в его прибыльности, то берите на аботу менеджеров с большим потенциалом. Вас не должно останавливать то, что, как вам может показаться, они «слишком хороши» для компании на текущем этапе.

Вспомните хотя бы о том, что команда опытных менеджеров будет рассматриваться как ваше конкурентное преимущество. «Наши генеральный директор и менеджер по поставкам раньше работали в крупных корпорациях, где их полномочия и ответственность были несоизмеримы с тем, что мы могли предложить», — говорит Ширли Фрейзир (Shirley Frazier), президент компании Sweet Survival, специализирующейся на дорогих подарках. В течение последних шести лет оборот предприятия увеличивался в среднем на 35% ежегодно. «Однако мне удалось заручиться их согласием, поскольку оба топ-менеджера были заинтригованы перспективами развивающегося бизнеса, где их мнение и решения не будут теряться на бесчисленных промежуточных уровнях системы управления», — продолжает Фрейзир.

При создании серьезной, ориентированной на будущее команды топ-менеджеров основной принцип должен быть «деньги делают деньги». Инвестиции оправдают себя, если вы сможете привлечь по-настоящему опытных профессионалов, а ваша собственная компания, возможно, станет через несколько лет похожа на те, ссылки на которые вы видели в резюме менеджеров.

«Опасайтесь предубеждений, способных заставить вас свернуть с правильного пути», — предостерегает Мори Стеттнер. Пусть вас не смущает, что кандидат обладает превосходными знаниями и серьезным опытом, но производит впечатление человека очень независимого и обладающего своим собственным мнением, отличающимся от вашего. Подбирать в команду сотрудников, похожих на себя, — болезнь многих владельцев и руководителей. Но в этом случае подконтрольная и зависимая от вышестоящего руководства команда менеджеров вряд ли сможет эффективно управлять активным ростом бизнеса.

С развитием компании можно столкнуться и с противодействием уже работающих сотрудников, не способных адекватно реагировать на стремительное увеличение деловой активности. Особенно серьезное сопротивление могут оказывать некоторые из бывших «звезд» компании. Причина тому — в ограниченных способностях к управлению изменениями и ярко выраженном нежелании мириться со снижением своей значимости в организации. Все это может привести к падению эффективности работы таких сотрудников, поэтому будет разумно перевести их на более подходящие им позиции, а в некоторых случаях прибегнуть к крайней мере — увольнению и замене на более гибких профессионалов.

«Сохранение уже сложившейся корпоративной культуры может показаться самым легким из всех возможных вариантов, но лучше пойти по другому пути, — советует Мори Стеттнер. — В противном случае впереди вас ожидают дополнительные трудности. Если же вам посчастливится подобрать команду, способную понять как текущие потребности вашей организации, так и будущие, то путь к процветанию бизнеса вы преодолеете достаточно просто».

Все дело в логистике

Компания Media Stage Inc. была основана девять лет назад и в течение восьми последних лет демонстрировала стабильный рост. В среднем ежегодные показатели эффективности повышались на 20 %. Стремясь к поддержанию высокого темпа развития, президент Media Stage Уилсон Алерс (Wilson Alers) решил подобрать кандидатов «с видом на будущее». Эти люди, по его представлениям, должны были обладать навыками, которые стали бы основой для дальнейшего роста компании. Media Stage находится во Флориде, и ее годовой оборот составляет $5 млн. Она занимается поставкой аудио-, видео- и компьютерного оборудования для корпоративных мероприятий. Компания сотрудничает с производителями из разных стран мира. Недавно Алерс нанял на должность менеджера по управлению процессами эксперта по логистике. Его серьезный опыт в организации поставок наземного и авиатранспорта позволяет теперь не только качественно обслуживать клиентов компании, но и удачно представлять компанию в среде крупных потребителей. «Алерс связался со мной через одного нашего общего знакомого, который был в курсе дел компании и знал, что нам может понадобиться специалист с большим опытом работы в логистике, — говорит Алерс. — Число наших заказчиков увеличивается с каждым днем, но теперь мы не боимся брать на себя дополнительную нагрузку».

Подбор собственными силами

«Растущим компаниям обязательно стоит брать на работу специалистов с некоторым «запасом__опыта», — уверен Джордж Адам (George Adam), основатель и генеральный директор расположенной в штате Массачусетс компании Monaco Systems Inc. В течение трех лет оборот предприятия увеличивался на 40%, а в прошлом году — на 60%. Monaco Systems специализируется на разработке программного обеспечения, и сегодня в ней работают 30 человек. Встречаясь с новыми кандидатами, Адам всегда оценивает, кем они могут стать через два-три года. Он старается нанимать только тех людей, о которых уже слышал раньше, и лучше всего — от клиентов. А еще он принципиально не работает с хедхантерами. «Они стремятся продавать нас другим людям и продавать людей нам, одновременно преувеличивая ожидания и с той и с другой стороны, — объясняет Адам. — Мы же предпочитаем работать с теми, кто уже доказал свои способности и умение изменяться вместе с бизнесом. Ведь, реагируя на требования рынка, нам приходится перестраивать бизнес каждые полгода».

Рассчитывая успех

С подбором руководителей, способных «успевать» за ростом его бизнеса, Йорк Вон (York Wang), основатель и генеральный директор York Telecom Corp, всегда испытывал особые трудности. Оценивая потенциал соискателей, он практически полностью полагался на их опыт работы. В середине 1990-х, когда в компании работали всего 25 человек, Вон решил найти финансового директора. Хотя насущной необходимости в этом на тот момент времени не было, Вон сделал правильный ход, пригласив в компанию эксперта, которого он знал по работе в одном из финансовых подразделений корпорации Telecom. В течение трех лет штат York Telecom Corp расширился до 100 человек, а годовой оборот составил $30 млн. «Когда-то я недооценивал роль финансистов в организации, — рассказывает Вон, — но позже мне стало ясно, что при обороте более $10 млн финансовыми потоками должен кто-то управлять. И этот специалист должен быть очень опытным. Поэтому я все же нанял финансового директора, и чем больше становилась компания, тем более ценным для нее становился его опыт».

Проект HRM компании Begin Group






© Провизор 1998–2017



Грипп у беременных и кормящих женщин
Актуально о профилактике, тактике и лечении

Грипп. Прививка от гриппа
Нужна ли вакцинация?
















Крем от морщин
Возможен ли эффект?
Лечение миомы матки
Как отличить ангину от фарингита






Журнал СТОМАТОЛОГ



џндекс.Њетрика