Логотип журнала "Провизор"








Один - за всех, и все - на одного!
Другие статьи из раздела: Проблема
Статья
№ 20`2013 КЕФИР ИЛИ ЙОГУРТ ?
№ 06'2013 Кто такой хороший ревматолог?
№ 06'2013 Боли в спине: куда обратиться за помощью?
№ 21’2008 Цены на лекарства: Харьковский регион
№ 18’2008 АПТЕЧНЫЕ ПРОИСШЕСТВИЯ (аптеки Украины, стран СНГ и Балтии в зеркале интернета: происшествия, проблемы, ожидания)
№ 17’2008 Молчание ягнят
№ 13-14’2008 МЕДАЛЬ ЗА БОЙ, МЕДАЛЬ ЗА ТРУД
№ 12’2008 БИТВА ЗА СИЛИКОН
№ 10’2008 К ВОПРОСУ СТАНДАРТИЗАЦИИ И КОНТРОЛЯ ИММУНОГЛОБУЛИНОВ ДЛЯ ВНУТРИВЕННОГО ВВЕДЕНИЯ, ПОЛУЧЕННЫХ ИЗ ПЛАЗМЫ КРОВИ ЧЕЛОВЕКА
№ 05’2008 "ДЕРЖИ РЕЙДЕРА!"

Один — за всех, и все — на одного!

Светлана Крамарова, бизнес-тренер, консультант Центра фармацевтических услуг «Д. А. Р.»

Слово «очередь» практически для любого советского и постсоветского человека наполнено негативным смыслом. Фразы «Больше двух в руки не давать», «А вы, девушка, за кем стояли?», «А номерок покажете?» хоть и приобрели для многих анекдотичный характер, но все еще продолжают оживать вокруг нас.

Размер имеет значение

В рамках аптечной жизни в целях повышения уровня сервиса и конкурентоспособности предлагаю рассмотреть понятие длинная очередь.

Длина очереди нас интересует, чтобы определиться: какому количеству человек можно отпустить товар, сохранив при этом качество обслуживания.

Ответ: правильно подобранный, обученный, мотивированный сотрудник может работать в режиме очереди с группой покупателей вплоть до 15 человек. Это экстрен- ный режим работы, здесь действуют свои психологические механизмы. Подготовленность и профессионализм персонала, качественно выполняющего технологию работы в «режиме подвига», вызывают уважение покупателей, формируют лояльность к предприятию.

Мы знаем, что выстроившиеся друг за другом люди, объединенные схожими целями, являются очередью. Нерешенным остается количественный показатель собравшихся… Так вот, нормой для психологического комфорта покупателей вашей аптеки будет являться очередь максимум из трех человек.

Если вы как руководитель предприятия радеете за сервис и ваша аптека является клиент-ориентированной, то любое скопление покупателей более нормы требует немедленного оперативного вмешательства. Эффективным инструментом в подобных ситуациях являются маркетинговые акции. Например, скидки в часы затишья, для разгрузки часов пик.

Важную роль играет мерчандайзинг. Я видела аптеки, где выкладка была настолько нерациональной, что покупатели не могли выбрать самостоятельно даже предметы гигиены, так неудобно и хаотично располагались товары. Подобное положение вещей приводило к скоплению людей, потере выручки и снижению суммы среднего чека, так как выгоды мерчандайзинга — это импульсная, самостоятельная покупка.

Вначале были люди

Возвращаясь к инструментарию для предупреждения очереди, хочется подчеркнуть основу всех начинаний — ПЕРСОНАЛ. Руководителю обязательно нужно вооружиться специальными знаниями о работе с персоналом.

Первое — это правильная расстановка людей, которая основывается на природных особенностях сотрудников.

Мы рассмотрим следующие особенности:

1. Тип стрессоустойчивости. Этих типов — четыре: стрессоустойчивый, стрессотормозной, стрессотренеруемый и стрессонеустойчивый.

Стрессоустойчивый сотрудник будет легко работать с любой очередью; стрессотормозной — может решать проблемы, управлять даже самым острым конфликтом; стрессотренеруемый — способен научиться данной работе; а вот стрессонеустойчивому категорически запрещено работать с очередью.

Чтобы на бытовом уровне определить тип стрессоустойчивости сотрудника, нужна наблюдательность и склонность к анализу. Следует обратить внимание на две пары признаков:

рациональность, иррациональность;

принадлежность к «левосторонним» или «правосторонним».

Иррациональность — это способность легко, быстро переключаться между событиями, делами, людьми, процессами. Подумайте, кому из сотрудников вы можете позвонить вечером и сказать, что завтра в 10.00 ему вместо намеченного ранее плана надо быть на учебе, конференции или ехать в командировку. Кто из ваших сотрудников легко, без нытья и шума согласится?

Рационал тоже понимает важность и срочность, но его на учебу, конференцию, в командировку нужно приглашать заранее, объяснив при этом цели и задачи мероприятия, его роль в процессе, полномочия и функции, точно назвать дату, место и время. Рационалы не любят вмешательства в свои планы, любят размеренность и четкость. Под воздействием внешних раздражителей они переключаются хуже, медленней и с душевным скрипом. Рационал при учете его природных особенностей — отличный член коллектива, он рад помочь коллеге и поменяться с ним сменами, но договариваться с таким человеком нужно заранее и четко.

«Левосторонние» — это люди, ориентированные на результат. В их поведении будет явно преобладать настрой на итог, желание быстро решить вопрос, сделать дело, выйти из стрессовой ситуации.

Для «левосторонних» характерно скачкообразное развитие, стремление поставить «точку», дойти до цели. Любят, когда ясно и четко виден конец дела, завершение процесса.

«Правосторонние» — это люди, ориентированные на отлаженный процесс. Они, напротив, развиваются линейно. «Правосторонним» присуща ярко выраженная тенденция к самоорганизации, стабилизации, объединению, сосредоточению внимания на исходном и игнорированию различий. Но именно ориентация на процесс не всегда хороша — они начинают «вязнуть» в нем, как в трясине. И не надо забывать, что стресс является и результатом, и процессом, поэтому «правыми» он переживается дольше, чем «левыми».

Как определить, на что ориентирован человек — на процесс или на результат?

Ответьте на следующие вопросы, прежде чем читать далее. Рекомендуем зафиксировать ответы письменно или записать на диктофон.

1. Что вам больше всего нравится в продажах / работе руководителя?

2. Как бы вы определили, кто такой «успешный руководитель»?

3. Что нужно, чтобы успешно пройти испытательный срок?

4. Как вы организуете свою работу?

5. Опишите свой самый удачный проект / период работы.

Для чего нужны ответы на эти вопросы? Процитируем книгу С. Ивановой «Искусство подбора персонала»:

«…Приведем очень простой, но весьма яркий пример: представьте себе, что собираетесь в отпуск. Как вы хотите, чтобы он прошел?

1) «Я хочу отдохнуть так, чтобы осталось много ярких впечатлений, чтобы остались хорошие воспоминания, чтобы приехать отдохнувшим и запаса сил хватило надолго».

2) «Я хочу во время отпуска видеть много разных мест, получать положительные эмоции и яркие впечатления, релаксировать и отдыхать, потому что очень устал на работе».

Если мы сопоставим эти ответы, то увидим, что, по сути, оба человека хотят отдохнуть примерно одинаково, но первый ориентирован на то, что будет в результате, а второму больше значим сам процесс.

Когда человек просто что-то рассказывает о себе, своей работе, мы имеем возможность оценить, что более присутствует в его рассказе: процессы или результаты. Помимо собственно описаний, имеет смысл обратить внимание на предпочтение кандидатом глаголов совершенного вида, указывающего на результаты, или несовершенного, указывающего на процессы. Получая и анализируя ответы, мы в наибольшей степени обращаем внимание на форму ответа».

Отсюда, левые иррационалы — обладают высокой сопротивляемостью к стрессам. Они легко переключаются, ориентируются в потоке событий, информации. Так, врач-хирург, медленно бредущий по коридору после бессонной ночи, услышав экстренный вызов в операционную, входит туда через 3–5 минут уверенной, пружинящей походкой. Таких людей очень хорошо видно в стрессовых ситуациях. Стрессоустойчивые люди активны, ими управляет трезвый ум, от них исходит сила, они доводят дело до конца. Основная характеристика этого типа — эластичность к стрессу.

Правые иррационалы образуют группу стрессотормозных типов людей. Они способны противостоять стрессу довольно длительное время, брать огонь на себя, но в какой-то момент силы кончаются, и такой игрок выбывает из игры. Чаще всего стрессотормозного человека потом практически невозможно привлечь к тому виду деятельности, в котором он натерпелся стрессов. Основная характеристика этого типа — способность увязать в стрессе.

Левые рационалы — это группа стрессотренируемых. Человек проходит свою «школу выживания», повышая с каждым разом степень сопротивляемости. Для него характерна адаптация к экстремальным условиям. Однако левые рационалы стремятся избегать экстремальных ситуаций, которые являются для них очень сильным стрессом. Такие люди достаточно устойчивы к стрессам, настроены на результат и имеют в своем арсенале множество методов для достижения цели.

Правые рационалы — стрессонеустойчивые. Они хуже всех переносят экстремальные ситуации, особенно внезапного характера. Несмотря на внешний стоицизм, у них имеется плохо защищенная, уязвимая точка и вместе с тем присутствует потребность иметь прочную опору под ногами, внезапный удар по которой лишает их сопротивляемости. Втягивание в стрессовую полосу грозит им тяжелыми сомнениями, приводящими в итоге к внутреннему надлому. Таким людям на работе вообще лучше не перенапрягаться, выбирать занятие более или менее монотонное, последовательное.

2. Темперамент.

Сангвиник наиболее предрасположен для работы с людьми. Главным преимуществом человека с этим типом нервной системы является умение расположить к себе собеседника, установить контакт. Холерик лучше всех справится с презентацией товара, но в силу природной возбудимости его следует допускать к очереди только в крайнем случае. Флегматик лучше всех выяснит потребность клиента, но его природное спокойствие может восприниматься как надменность и холодность. В режиме очереди работает собранно и качественно. Меланхолик, в связи со слабым типом нервной системы, раним и склонен принимать все близко к сердцу. Если меланхолик не сбежал в течение первого года работы, то из него получится отличный первостольник.

Мы вскользь коснулись нескольких психологических характеристик, которые важно учитывать при расстановке людей на рабочие места. Итак, самым успешным при работе с очередью будет стрессоустойчивый, мотивированный сангвиник.

Второе — соединение людей в рабочие группы.

Если в смену работают два специалиста, то качество и эффективность их совместной деятельности руководитель может оценить, выполнив простое упражнение. Оно называется «Рисунок вдвоем».

Упражнение «Рисунок вдвоем» Все садятся в парах близко друг к другу. Один лист и один маркер на двоих. Во время упражнения разговаривать нельзя. Тренер просит, чтобы каждый из участников молча за 10 секунд придумал, какую картинку будет рисовать, и записал это словами, не показывая напарнику. Затем одновременно, держась за один маркер, пара создает свои рисунки. В конце, после команды «Подпишите рисунки», не договариваясь, участники подписывают то, что получилось (нужно написать название одновременно).

Обсуждение

Во время обсуждения тренер задает такие вопросы: «Что вы думали во время рисования?», «Как происходило взаимодействие с партнером?», «Насколько вашу совместную деятельность можно назвать эффективной?».

При обсуждении рисунки кладутся в круг, на пол.

Во время упражнения руководитель обращает внимание на следующие моменты:

1. Распределены ли роли в паре.

2. Нет ли межличностного конфликта.

3. Кто в паре ведомый, кто ведущий.

4. Если встретились два лидера, насколько они готовы идти навстречу друг другу.

5. Насколько честны партнеры друг с другом. (В моей тренинговой практике были случаи, когда сотрудники в порыве игры вырывали маркеры и топали ногами, а потом напоказ делали вид, что было просто весело и все это понарошку).

6. Эффективность и взаимопонимание в паре.

7. Интуитивное совпадение рисунков.

Интересно обратить внимание, что задание «Подпишите рисунок» все понимают по-разному. Одни пишут имена авторов (удовлетворение потребности собственной значимости), другие — название произведения (например, «Дом у озера»). Любопытно, что руководящие работники чаще всего ставят свои росписи, «заверяют» рисунок, игнорируя задачу подписать картинку одновременно.

Работа в смену втроем — это самое конфликтогенное сочетание персонала. При столкновении интересов двух человек, наилегчайший путь — включить в разборки третьего. Так и возникает «Треугольник судьбы»: Спаситель — Преследователь — Жертва. На языке рабочего конфликта треугольник будет иметь вершины Генератор — Усилитель — Успокоитель. Чем больше в коллективе секретов и треугольников, тем хуже климат и результативность на предприятии.

Если в смену работает малая группа (7 человек + 2), то управление ею — тема отдельной статьи или даже книги. Кстати, длинная очередь (7 человек + 2), это тоже малая группа, и на эту малую группу распространяются все законы управления коллективом. Следовательно, каждый руководитель, имеющий в подчинении малую группу, обязан знать законы групповой динамики. Любой специалист, работающий в режиме очереди (в малой группе), должен понимать этапы, по которым развивается группа, и управлять этим процессом. Подробнее об инструментах работы с очередью мы расскажем ниже.

Историческая справка об этапах групповой динамики.

Древние греки изучали поведение человека в группе, а сейчас этому посвящен целый отдел психологии — социальная психология.

Итак, какие этапы групповой динамики выделяют ученые?

Ассоциация — группа людей, объединенная общей целью (не единой целью, а, подчеркиваем, — общей).

Кооперация — это когда внутри группы распределяются роли и сферы влияния. Если на этом этапе всеми участниками не будет выработана и принята единая цель, то группа рискует превратиться в кооперацию.

В нашем случае плюс — это пойти навстречу первостольнику и подождать. Минус — вступить в противостояние и «наказать хамку и растяпу». Кооперация — преследование личных, эгоистических целей, группа направлена на процесс дележки «шкуры неубитого медведя», а не на работу и результат.

И только перейдя на третий продуктивный этап работы, группа получает название «коллектив». Коллектив — команда людей, нацеленная на получение результата, удовлетворение личных целей через удовлетворение общегрупповой цели.

Очередь: причины и следствия

Наплыв покупателей и расположение в бойком месте очень прибыльно для аптеки, это плюс. Минусом является потеря лояльности покупателей, конфликты, потери выручки и прибыли. В условиях растущей конкуренции это серьезная проблема, требующая внимания руководителя.

Таблица Причины и последствия очереди

Причины очереди

Последствия очереди

часы ПИК острые конфликты разной степе-
ни сложности и последствий
объединение специалистов в сме-
ны без учета природных особен-
ностей (типа стрессоустойчиво-
сти, темперамента, совместимо-
сти друг с другом)
снижение «среднего чека»
потеря постоянных покупателей
снижение лояльности покупате-
лей
игнорирование или неправиль-
ное использование законов мер-
чандайзинга
эмоциональное выгорание со-
трудников
текучка кадров
некомпетентность персонала  
отсутствие психологической под-
готовки и обучения персонала ра-
боте с очередью, навыков искус-
ства продаж и эффективной ком-
муникации
 
демотивированность и нелояль-
ность персонала
 

 

 

В таблице собраны основные причины очередей, повлиять на которые можно только силами руководителя. Части предпосылок, вызывающих множество отрицательных для аптеки, коллектива и руководителя последствий, мы коснулись выше. Оставшиеся минусы рассмотрим далее.

Под некомпетентностью персонала подразумевается слабое знание товарных групп, ассортимента аптеки, долгие поиски места хранения и так далее; отсутствие психологической подготовки и обучения персонала работе с очередью, навыков искусства продаж и эффективной коммуникации. С этим можно бороться постоянной аттестацией сотрудников. Результат аттестации должен быть прямо пропорционален величине премии работника.

Очень грустно, когда персонал аптеки остановился в своем профессиональном развитии. Безразлично «отпускает» медикаменты населению, на просьбу «Порекомендуйте что-нибудь от насморка» перечисляет три незнакомых для покупателя слова — названия медикамента без описания и характеристик. Далее покупка развивается в двух направлениях: если есть ограничение в средствах, покупатель берет знакомый Нафтизин, если клиент более состоятелен, он покупает самое дорогое незнакомое средство, но и в первом, и во втором случае человек копит раздражение на горепервостольника.

Демотивированность и нелояльность персонала — это проявление некомпетентности руководителя, отсутствие знаний и навыков в сфере мотивации персонала.

Теперь, когда мы определились, «что из чего вытекает», каковы причины возникновения очередей и, главное, как это влияет на аптечную жизнь, самое время сформулировать принципы работы с очередью.

Принципы работы с очередью

1. Проявлять лидерские качества, уметь управлять очередью как малой группой.

2. Осознавать и управлять своим эмоциональным состоянием.

3. Задавать быстрый темп обслуживания, молниеносно переключать внимание, работать на результат.

4. Следить за общим эмоциональным фоном очереди, поддерживать атмосферу деловой доброжелательности.

5. Предупреждать конфликты.

6. Поддерживать контакт глазами с очередным клиентом.

7. Показывать последнему в очереди, что видишь его и готов работать четко и без задержек, с целью максимально быстро его обслужить.

8. Извиняться за прерывание контакта.

9. Предупреждать о длительности возникающих технических пауз.

10. Выражать словами свои чувства.

Очень важно ввести в корпоративную культуру ритуал работы с очередью. Этот простой алгоритм действия должен быть полностью автоматическим, единым для всех.

Работа с очередью на кассе

Необходимо учитывать, что стиль работы на кассе быстро становится привычным, как единое приветствие и представление сотрудников по телефону.

Сотрудникам нужно понимать: если возникла пауза, например, со штрихкода не считывается цена или покупатель в последний момент отказывается от пробитой покупки, важно не просто грамотно совершить возврат, пересчитать стоимость или уточнить номер кода, а еще совершить ряд обязательных действий с целью создания комфортной для ожидания обстановки.

Когда стоящие в очереди люди осознают неотвратимость технического перерыва, они, чтобы структурировать свое время, начинают пристально наблюдать за специалистом и его действиями. Медлительность, суетливость приводят их в волнение и вызывают раздражение.

Вначале люди стоят тихо и лелеют свое растущее внутреннее недовольство. Это чувство объединяет собравшихся покупателей. Если сотрудник проигнорирует данный этап, а техническая пауза будет длиться и длиться, обычно наступает второй уровень напряжения. Клиенты начинают поджимать губы, цокать языком, постукивать по первому столу, тяжело вздыхать, бормотать себе под нос что-то типа «Ну сколько можно», нервно поглядывать на часы со словами «Сил моих больше нет», «Здесь всегда так», «Последний раз я поперся в эти супермаркеты». Очередь станет своего рода ассоциацией…

Сотрудник, делающий в такой ситуации вид, что очень занят и ничего не замечает, вступает на чрезвычайно тонкий лед. Люди начинают объединяться, заводить диалог и объединяются против вас. Они кооперируются, распределяя роли и сферы влияния. Далее лидер-организатор группы спускает на сотрудника «цепную собаку» — самого эмоционального участника. На первостольника обрушиваются фразы «Вы долго будете копаться?», «Безобразие, не аптека, а бедлам какой-то», «Быстро вызовите старшего продавца». Далее, если работник не предпримет грамотных экстренных действий, начнется острый конфликт, хаос и оскорбления в адрес аптеки. Кто-то попытается пролезть без очереди. Все это будет происходить одновременно, и вам будет трудно уследить за деньгами, товаром, клиентами. Поэтому лучше не доводить до подобного напряжения.

Управлять собой и процессом

Задача аптечного работника — с самого начала брать инициативу в свои руки, управлять собой и процессом. Чтобы добиться успеха в этом деле, предлагаю вам несколько рекомендаций.

Первое: важно понимать, что кроме вас у очереди нет официального лидера. Поэтому вся ответственность за происходящее лежит на вас. События будут развиваться в зависимости от проявленной вами компетентности, профессиональности, психологической подготовки.

Второе: делайте все зависящее, чтобы исправить ситуацию. Если пауза затягивается, ваша задача — переключить свое внимание на работу с группой и ее эмоциональной составляющей.

Третье: ваша задача — встать, выйти из-за первого стола или както иначе обратить на себя внимание всех присутствующих. Рекомендуем поднять руки и показать ладони — это привлечет взгляды людей и вызовет доверие. Скажите, например, такие слова: «Господа, произошла некоторая техническая пауза. Сейчас коллектив аптеки все исправит». (Можно рассказать, что именно — это вызывает доверие). «Пожалуйста, чуть-чуть подождите. Я приношу свои извинения за задержку». Тогда люди не станут волноваться и будут готовы ждать дольше.

Если вы не успели поступить подобным образом и в очереди уже возникла волна недовольства, то чем раньше вы совершите указанные выше действия, тем лучше. При сильном волнении очереди фраза будет звучать так: «Господа, я понимаю ваше недовольство и постараюсь обслужить каждого как можно быстрее. Я прошу вас сохранять спокойствие. Сотрудники аптеки уже работают над исправлением ситуации. Это не займет много времени!».

При этом и самому сотруднику важно сохранять спокойствие, а также доброжелательность по отношению к клиентам, не вовлекаться в суету, а нейтрализовывать волнение, чувствовать себя хозяином ситуации, лидером.

Напоследок хотелось бы отметить, что для эффективной работы с очередью огромную роль играет ваша мимика и тон голоса: сотруднику аптеки важно быть доброжелательным и гостеприимным.

http://www.farmdar.ru






© Провизор 1998–2017



Грипп у беременных и кормящих женщин
Актуально о профилактике, тактике и лечении

Грипп. Прививка от гриппа
Нужна ли вакцинация?
















Крем от морщин
Возможен ли эффект?
Лечение миомы матки
Как отличить ангину от фарингита






Журнал СТОМАТОЛОГ



џндекс.Њетрика