Логотип журнала "Провизор"








Как с водой не выплеснуть ребенка? Методология оптимизации ассортимента дистрибьюторских и оптовых компаний
Другие статьи из раздела: Маркетинг
Статья
№ 04'2011 Что делать маленьким аптекам, или маркетинг высококонкурентного аптечного бизнеса
№ 10'2010 Первые шаги в открытии аптечного бизнеса, или "Аптека доктора Шаргородского"
№ 06'2010 Как повысить уровень продаж, или хитрая аптечная реклама
№ 05'2010 Планирование рекламной кампании, или Успех в бизнесе от А до Я
№ 02'2010 ГРАМОТНЫЙ МЕРЧАНДАЙЗИНГ - УСПЕХ АПТЕЧНОГО БИЗНЕСА
№ 01'2010 Антикризисный менеджмент в сфере PR-технологий фармацевтической компании
№ 24'2009 Организация работы с ключевыми клиентами, или Титаны фармацевтического бизнеса
№ 23'2009 Инновационный маркетинг - успех современного бизнеса
№ 20'2009 Как создать аптечный бренд
№ 19'2009 СТРАТЕГИЯ ПРОДВИЖЕНИЯ ЛЕКАРСТВЕННЫХ ПРЕПАРАТОВ В УКРАИНЕ

Как с водой не выплеснуть ребенка? Методология оптимизации ассортимента дистрибьюторских и оптовых компаний

Е. Науменко, консалтинговая компания «Бизнес-Фактор»

За последние 10 лет лицо украинского фармацевтического бизнеса существенно изменилось. Почти «вымерли» бартерные схемы, поубавилось одиночных аптек и киосков, выкристаллизовалось ядро отраслевых лидеров-производителей из числа отечественных и зарубежных компаний. Аналогично консолидация рынка коснулась и дистрибуционного звена. Здесь тоже определились свои законодатели мод — крупные компании национального масштаба. Да, вот только рост их в последнее время притормозился.

Многие участники рынка понимают: что-то происходит не так, как хотелось бы, нет удовлетворения ни морального, ни материального — рентабельность, как говорится, оставляет желать… Кто-то с юмором и иронией рассуждает на эту тему, а кто-то вкладывает капитал в более доходные активы — недвижимость, землю (например, строит коттеджный городок).

Почему так происходит и как повысить эффективность работы дистрибьюторской (оптовой) компании, опираясь на внутренние резервы, — именно об этом я хочу сегодня поговорить.

Кто в рынке

Конъюнктура рынка во многом зависит от его структуры и тенденций ее изменений. То есть от того, каким образом товар движется от производителя к потребителю и какова расстановка сил на каждом этапе логистической цепочки. Общеизвестно, что прямая дистрибьюция на фармацевтическом рынке, скорее, исключение, чем правило, и производители редко работают с розницей напрямую. В свою очередь, аптечная розница реализует около 85 % фармацевтической продукции и лишь 15 % остается на долю реализации в лечебных учреждениях (см. «Провизор» № 18’ 2006, «Описание и сравнительный анализ нормативноправовой базы лекарственных средств в Украине и Европейском союзе»).

Исследования рынка показывают, что между производителями (и украинскими, и зарубежными) фармацевтической продукции и потребителями существуют разные типы каналов дистрибьюции.

  • Производитель — розница. По этому каналу производится поставка товаров напрямую от производителя к розничным предприятиям.
  • Производитель — аффилированный дистрибьютор — розница. Многие украинские производители основали собственные оптовые компании с целью получения прибыли от оптовой деятельности и уменьшения затрат на дистрибьюцию. Однако большинство таких оптовиков успешны лишь в торговле продукцией материнской компании. Некоторые компании с этой же целью основали розничные компании или владеют их определенной частью.
  • Производитель — независимый дистрибьютор — розница. Последний из перечисленных каналов — самый популярный. Большинство продаж и украинских, и зарубежных производителей осуществляется с помощью независимых крупных дистрибьюторов. А значит, рыночная власть этих участников рынка достаточно велика, а их значение для сбалансированного развития отрасли и удовлетворения реальных нужд потребителей весьма высоко. Но в то же время дистрибьюторские компании сегодня сталкиваются с серьезными ограничениями возможностей прибыльного функционирования.

Падающая маржа

По мере восстановления экономической стабильности и интеграции Украины в глобальную экономику большинство украинских отраслевых рынков сейчас структурируется и входит в стадию зрелости. Эту стадию характеризует достаточно высокий уровень конкуренции (причем не столько ценовой, сколько неценовой) с ее неизбежными последствиями: большое количество товаров, относительно низкая норма прибыли, необходимость оптимизировать бизнес-процессы (в том числе с помощью ERP-систем), чтобы стабилизировать финансовое состояние.

Анализ показывает, что на большинстве отраслевых В2Срынков украинской экономики (прежде всего — на рынках FMCG) основная тенденция развития каналов распределения — сокращение их длины. Другими словами, цепочка поставок сокращается до скромного «производитель — розница» за счет развития прямой дистрибьюции. Делается это для того, чтобы оставшимся звеньям достался кусок пирога побольше. Если производитель и розница обладают чрезвычайно интересными уникальными ресурсами: соответственно, востребованным рынком товаром и торговыми площадями, — то дистрибьютору за свою «пайку счастья» приходится усердно бороться. То есть проводить факторный анализ своего бизнеса, стараться устранить слабые места и усилить имеющиеся преимущества.

Фармацевтический рынок эта тенденция миновала. Пока речь, скорее, идет о перераспределении рыночных долей в пользу группы лидеров и переходе конкуренции в неценовую плоскость. Но по последствиям для фармоператоров эта тенденция мало отличается от вышеописанной. Нынешняя ситуация на фармацевтическом рынке такова, что производители и дистрибьюторы с тоской наблюдают за нисходящим трендом показателей прибыльности. И на этом этапе, как ключевым игрокам рынка, так и прочим компаниям, не желающим сдавать своих позиций, жизненно важно оптимизировать все, что поддается оптимизации.

Обезьяна с гранатой

Упомянутая выше неценовая конкуренция предполагает, что каждый дистрибьютор должен стремиться к созданию уникального товарного предложения для своих клиентов, которое бы включало неповторимый и исключительно привлекательный синтез продукта и сопутствующего сервиса. Первым шагом на этом пути является обеспечение необходимых (но уже недостаточных) условий — факторов, определяющих объем продаж:

  • ассортиментный ряд;
  • штат сотрудников и техническое оснащение бизнеса;
  • региональный охват;
  • количество прямых контрактов с производителями;
  • число клиентов.

Ассортиментная линейка стоит именно на первом месте, а значит, дистрибьюторским и оптовым компаниям необходимо исключительно тщательно формировать свой прайслист. В основе формирования ассортиментной политики лежит тот факт, что каждый товар в ассортименте в той или иной степени оказывает влияние на финансовое состояние дистрибьютора. Однако валидные (корректные) методики эффективного формирования ассортимента дистрибьютора должны быть основаны не только на исследовании оценки продукта с точки зрения экономической эффективности, но и с точки зрения рыночного восприятия продукции. Для формирования ассортиментной политики необходима информация о характеристиках сегментов рынков, товаров, покупательских предпочтений и др.

В то же время на практике к оптимизации ассортимента дистрибьюторские компании подходят формально. Как правило, применяется банальный АВС-анализ, известный каждому студенту экономического вуза как весьма ограниченный по своей функциональности метод. По замыслу авторов, он должен классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности, исходя из известного принципа Парето: 20 % всех товаров дают 80 % оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надежный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих либо продуктовый ряд предприятия и т. п. Например, анализ, проведенный в статье «Нумерический анализ» (см. статью в «Аптеке» № 16’ 2007) показал, что для фармдистрибьютора характерно следующее распределение товарных позиций в прайслисте: группа А — около 15 % товарных позиций, которые приносят 60 % всей прибыли предприятия, группа B — 20 % товарных позиций, приносящих 30 % общей прибыли, группа C — основной список товарных позиций, составляющих до 70 % всей номенклатуры, но приносящих лишь 10 % прибыли предприятию. Таким образом, очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса А. По отношению к товарным позициям класса B контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса С — периодическим.

Таким образом, в ходе АВС-анализа рассматривается прибыль, доход, приносимый тем или иным товаром; доля участия товара в товарообороте и т. д., тем самым формируется АВС-рейтинг товаров. Однако этот метод имеет свои ограничения. Жесткая привязка к финансовому результату чревата тем, что потребности покупателей товаров аптечного ассортимента игнорируются. И результат налицо — вместо эффективности дефективность.

АВС-«дефективность»

Попробуем наложить схему на ассортиментную политику дистрибьюторов фармацевтического рынка. Применим методику АВС-анализа для оптимизации ассортимента фармдистрибьютора в части изделий медицинского назначения, а точнее — сегмента шприцев (табл.).

Таблица :: АВС-анализ ассортимента шприцов

Наименование

Производитель

Цена

Объем продаж, грн

Доля в продажах

Группа по АВС-анализу

Шприц 3-комп. 10 мл 0,9 х 40

1

0,39

444

0,12

С

Шприц 2-комп. 10 мл 0,8 х 40

2

0,42

1184

0,32

С

Шприц 2-комп. 2 мл 0,6 х 30

2

0,29

2812

0,76

С

Шприц 2-комп. 5 мл 0,7 х 30

2

0,33

3811

1,03

С

Шприц 2-комп. 10 мл 0,8 х 40

3

0,41

2960

0,8

С

Шприц 2-комп. 2 мл 0,6 х 30

3

0,26

17760

4,8

В

Шприц 2-комп. 20 мл 0,8 х 40

3

0,56

3663

0,99

С

Шприц 2-комп. 5 мл 0,8 х 40

3

0,31

14023

3,79

В

Шприц 3-комп. 1 мл 100U 0,5 х 16

4

0,43

3885

1,05

С

Шприц 3-комп. 1 мл 40U 0,5 х 16

4

0,43

4440

1,2

С

Шприц 3-комп. 1 мл 0,5 х 16

4

0,42

4958

1,34

С

Шприц 3-комп. 11 мл 0,8 х 40

4

0,63

3630

0,98

С

Шприц 3-комп. 2,5 мл 0,6 х 30

4

0,45

66601

18

А

Шприц 3-комп. 22 мл 0,9 х 40

4

0,77

3700

1

С

Шприц 3-комп. 6 мл 0,7 х 30

4

0,5

33300

9

В

Шприц 3-комп. 1 мл 100U 0,3 х 12

2

0,67

28860

7,8

В

Шприц 3-комп. 1 мл 40U 0,3 х 12

2

0,67

659

0,18

С

Шприц 3-комп. 1 мл 100 ед. 0,3 х 12

5

0,47

2405

0,65

С

Шприц 3-комп. 1 мл 40 ед. 0,3 х 12

5

0,47

352

0,1

С

Шприц 2-комп. 10 мл 0,8 х 40

5

0,38

11100

3

В

Шприц 2-комп. 2 мл 0,7 х 40

5

0,23

55500

15

А

Шприц 2-комп. 20 мл 0,8 х 40

5

0,5

370

0,1

С

Шприц 2-комп. 5 мл 0,8 х 40

5

0,27

103601

28

А

Если принять, что наценка на эти товары одинаковая, тогда прибыль каждого зависит только от объема продаж.

Из проведенного анализа видно, что, кроме большого количества слабо продающихся позиций, в группу С попали и все инсулиновые шприцы 1 мл 40U как товар, требующий сокращения из ассортимента. Но как быть потребителю, страдающему диабетом?

Или другой пример. Возьмем все тот же рынок шприцев. Он отнюдь не однороден, как ошибочно может показаться на первый взгляд. Двухкомпонентные и трехкомпонентные шприцы различаются и по конструкции, и по функциональности и соотносятся друг с другом как механическая и автоматическая коробка передач. То есть ездить на «механике» можно, но зачем же мучиться? Тем более, что разница между шприцами разных поколений, в отличии от коробок передач, всегонавсего несколько копеек. Что выберет потребитель — понятно. Если, конечно, покупателям дадут возможность выбирать.

Ведь логика дистрибьютора может давать совершенно другой, абсурдный с точки зрения здравого смысла результат. Шприцы — дешевый товар, и порой упаковка какогото препарата может принести доход аптеке больше, чем недельная выручка от продажи шприцев. Хотя, с другой стороны, это товар из обязательного перечня ассортимента аптеки, а значит, обязан быть в любой аптеке. В группу А такой товар не входит, а попадает в «хвост» ассортиментного портфеля — группу С. Если подходить формально (АВС-анализ и фильтр по поставщику), то вроде бы можно облегчить себе жизнь — взять одни шприцы самого крупного поставщика и этим ограничиться. Но ведь покупатель приходит в аптеку не за тем товаром, который дает аптеке наибольший оборот, а именно за тем лекарством, которое ему нужно. И чтобы не потерять потребителя, и аптека, и ее поставщик-дистрибьютор должны иметь достаточно широкий ассортимент товаров.

То есть налицо конфликт экономической целесообразности и маркетинговой необходимости. Ведь с точки зрения маркетинга шприцы делятся на два вида (двухкомпонентные и трехкомпонентные), и это два абсолютно разных товара и два абсолютно разных сегмента со своими компаниями-лидерами (двухкомпонентные — «Луер» / «Гемопласт», трехкомпонентные — BogMark / Medical Lomza), а значит, анализироваться должны по отдельности. Но, к сожалению, многие дистрибьюторы поверхностно относятся к оптимизации прайса и, пытаясь избавиться от лишних позиций, часто вместе с водой выплескивают и «ребенка», тем самым лишая покупателя выбора, а себя — прибыли.

Комплексный подход

За критикой должны следовать рекомендации. В данном случае они таковы. Основными критериями оптимизации ассортиментной политики можно выделить востребованность продукта потребителями, экономическую эффективность для продавца, количество аналогов, то есть продукции одной и той же категории (именно одной и той же, а не разных, хотя и родственных).

«Авангард» прайса у каждого дистрибьютора сформирован, позиции, дающие наибольший оборот выбраны, и, по данным маркетинговых исследований нашей компании, они на 90 % совпадают у всех крупных дистрибьюторов. А вот то, что съедает оборотные средства дистрибьютора, силы сотрудников и место на складе, — это раздутый «хвост» прайса. И если у одного из крупнейших дистрибьюторов в прайс-листе 147 позиций разных вариаций лейкопластыря, очевидно, что такая группа товаров нуждается в сокращении.

На практике оптимизация товаров группы С — задача непростая, но выполнимая. Даже если в группе С 5 тыс. наименований, с ней нужно работать. И начать, к примеру, с тех товаров, которые за последние полгода принесли наименьший оборот (такой анализ позволяет сделать любая учетная компьютерная программа). Дальнейший алгоритм действий будет следующим:

  1. в товарной группе необходимо выделить значимые критерии классификации, по которым группы можно обоснованно разбить на подгруппы. Например, значимые признаки для лейкопластырей — эластичный, бактерицидный; для шприцев — количество компонентов (двухкомпонентные или трехкомпонентные), объем шприца при этом не имеет значения, т. к. абсурдно сравнивать, что лучше продается: «двойка» одной марки или «десятка» другой;
  2. в каждую подгруппу определить товары-аналоги. Для лейкопластырей — это все катушки шириной 2 см, для шприцев в одну подгруппу попадут двухкомпонентные шприцы всех торговых марок и производителей, в другую — трехкомпонентные;
  3. внутри подгруппы проводим анализ товаров-аналогов с точки зрения объема прибыли, которую они приносят дистрибьютору. И если трехкомпонентные шприцы торговой марки Х производителя У приносят 90 % оборота среди всех трехкомпонентных шприцев, очевидно, что только ее и нужно оставить.

Только в этом случае оптимизация действительно обеспечивает достижение бизнес-целей дистрибьютора: как финансовых, так и маркетинговых.

Структура прибыли дистрибьютора

Рисунок : : Структура прибыли дистрибьютора

Закономерный вывод

Оптимизация ассортимента для дистрибьюторов — веление времени, и тот, кто не уделяет этому должного внимания, наносит ущерб своей конкурентоспособности. Но делать это нужно с использованием многофакторных научно обоснованных и апробированных на практике методик. Разделяя товарную категорию на подгруппы, нужно следить, чтобы ассортимент внутри подгруппы был однородным, сопоставимым. А выбирая из наиболее прибыльных — не выбрасывать товарную категорию. Ведь в современной экономике единственный необходимый результат всех оптимизационных усилий — удовлетворенность потребителя. Только исходя из личного опыта, он будет принимать решение относительно того или иного товара в будущем. Покупателю нужна не формальная представленность 10 видов товаров-клонов, а реальная возможность выбора между товарами с разными функциональными характеристиками. Поэтому задача дистрибьютора (если он, конечно, рассчитывает на долгую и счастливую жизнь на рынке) обеспечить конечным потребителям такую возможность. Альтернативы этому пути нет, а значит, тот, кто поймет действенность методики «оптимизации с умом», может серьезно обогнать своих конкурентов.







© Провизор 1998–2017



Грипп у беременных и кормящих женщин
Актуально о профилактике, тактике и лечении

Грипп. Прививка от гриппа
Нужна ли вакцинация?
















Крем от морщин
Возможен ли эффект?
Лечение миомы матки
Как отличить ангину от фарингита






Журнал СТОМАТОЛОГ



џндекс.Њетрика