Логотип журнала "Провизор"








Концепция обеспечения экономической безопасности предприятия и принципы ее формирования
Другие статьи из раздела: Консультация специалиста
Статья
№ 03'2013 Как правильно использовать детское автокресло?
№ 15'2011 Деликатный спрос: тесты на уверенность
№ 14'2011 ОСОБЕННОСТИ ФАРМАКОТЕРАПИИ В ПЕРИОД БЕРЕМЕННОСТИ, ЛАКТАЦИИ И В ПОЖИЛОМ ВОЗРАСТЕ
№ 13'2011 ХОРОШЕГО ЧЕЛОВЕКА ДОЛЖНО БЫТЬ МНОГО?
№ 09'2011 У ВАС ХОРОШИЕ ПАМЯТЬ и мышление? Современные «мифы» памяти и мышления
№ 08'2011 РАДИОАКТИВНЫЕ ИЗОТОПЫ «ФУКУСИМЫ-1» В УКРАИНЕ.  К А К З А Щ И Т И Т Ь С Я ?
№ 06'2011 Знание профессиональной этики и деонтологии — СОСТАВЛЯЮЩАЯ УСПЕХА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОВИЗОРА
№ 05'2011 СИНУПРЕТ- НЕМЕЦКОЕ КАЧЕСТВО ЛЕЧЕНИЯ И ПРОФИЛАКТИКИ насморка и СИНУСИТОВ
№ 04'2011 РАЦИОНАЛЬНЫЙ ВЫБОР ЛЕКАРСТВЕННЫХ СРЕДСТВ В ФАРМАКОТЕРАПИИ ГРИПП А И ОРВИ
№ 04'2011 Проще и надежней не бывает…

Концепция обеспечения экономической безопасности предприятия и принципы ее формирования

Н. Б. Тумар, канд. экон. наук, проф. Харьковского института бизнеса и менеджмента

Пожалуй, ни одна из фундаментальных и прикладных экономических дисциплин не вызвала к жизни столько различных, порой нелепых и взаимоисключающих теорий и спекуляций, как теория и практика экономической безопасности предприятия (ЭБП).

Действительно, ЭБП понимается как функция и процесс, непосредственно влияющий на величину прибыли или убытки, а управление процессом в целом и его отдельными фрагментами, в свою очередь, в значительной степени сконцентрировано в руках собственника или директора предприятия.

Практической работе по обеспечению ЭБП, если она проводится рационально, всегда предшествует этап формирования ее концепции.

Концепция призвана прежде всего дать итоговую картину того, что мы хотим осуществить в плане ЭБП, пусть вначале даже не очень детализированную, но логичную и целостную. Уже одно это само по себе ставит перед нами ряд фундаментальных общих вопросов, без получения ответов на которые нет рациональной возможности двигаться дальше. Не имеет смысла решать любые частные вопросы без предварительного решения общих.

Это важнейший методологический принцип, который на практике часто не соблюдается, что и приводит к негативным результатам. Нередко он игнорируется только потому, что многие практические работники попросту не подозревают о его существовании.

Так или иначе, но в профессиональной среде все еще бытует мнение, что практически на любом объекте работа по обеспечению ЭБП всегда примерно одинакова. Чем бы ни занималось предприятие — производством автомобилей или травлей тараканов — всегда есть нечто общее: цели, задачи, проблемы, принципы ведения бизнеса, — поэтому в работе требуется лишь несколько видоизменять некий стандартный, уже имеющийся стереотип, слегка «подстраиваясь» под конкретные специфические черты данного предприятия.

Нельзя не согласиться с тем, что некая доля истины в подобном утверждении имеется. Как мы увидим далее, различия имеют место в проявлении действительно общих для всех субъектов хозяйствования закономерностей и фундаментальных принципов. Однако методологически путь «от метода — к объекту » все же далеко не всегда способен быть основой оптимально построенной работы, в этом отношении проигрывая противоположному пути, то есть «от объекта — к методу». Разница примерно та же, что между женским платьем, пошитым по индивидуальному заказу у знаменитого кутюрье, и платьем, взятым наугад в магазине готовой одежды и «подогнанным» под фасон, фигуру и размер клиентки. Причем за одни и те же деньги.

Часто в практике встречается и такой подход к организации работы, имеющий, на первый взгляд, определенные признаки здравого смысла, а именно: не теоретизировать, а решать проблемы по мере их возникновения. Концепция при этом не нужна. Если неприятности произойдут — будет понятно, в чем наши проблемы. Если неприятностей нет — еще лучше: появляются основания утверждать, что система безопасности предприятия со своей функци ей справляется отлично. Очевидно, что подобный подход автоматически переводит работу по обеспечению безопасности в реактивный режим со всеми его недостатками: неприятности не предотвращаются, а допускаются, и за их последствия приходится платить сполна. Однако, справедливости ради, следует заметить, что рациональный момент есть и в данном подходе: жизнь всегда корректирует планы, и непредвиденные события, как правило, все же происходят. Важно только, чтобы подобные эпизоды лишь дополняли систему, а не были системой сами по себе.

Примеров нерационального планирования работы и отсутствия какой бы то ни было концепции в ее организации можно привести много. Ниже приведен один из характерных случаев.

В 2003 г. частное харьковское предприятие столкнулось с рядом серьезных проблем по линии ЭБ. Было принято решение привлечь к работе специалиста. После рассмотрения ряда кандидатур предпочтение было отдано недавно вышедшему в отставку сотруднику УВД. Большой и разносторонний опыт работы, преимущественно руководящей, широкий набор еще действующих связей — все это обещало надежную защиту интересов дела. К сожалению, с самого начала — то есть с этапа, на котором должна была быть сформирована концепция работы, — события стали развиваться следующим образом. Прежде всего основной учредитель и генеральный директор в одном лице, полный дилетант в вопросах ЭБП, но при этом человек крайне авторитарный и самонадеянный, взялся сам определить, чем и как будет заниматься новая служба предприятия. При этом какой-либо четкой программы дальнейших действий выдвинуто не было; суть рассуждений и указаний директора свелась к требованиям «на высочайшем уровне обеспечивать безопасность фирмы и ее руководства », а также «если что случится, то оперативно решать все вопросы». Остальные задачи директор пообещал ставить по мере их возникновения. С первых же дней начальнику СБ (службы безопасности) было вменено в обязанность неотрывно находиться в офисе за своим столом (по всей видимости, чтобы не отлынивал от работы) и присутствовать на всех совещаниях. Неприятности, естественно, продолжали возникать, но теперь за них было с кого спрашивать. Начальника СБ ругали, определяли ему сроки решения возникших проблем и на этом временно успокаивались. Начальник СБ, поначалу пытавшийся исправить патологическую ситуацию и что-то реально делать, не был понят. В частности, когда он попробовал изучать удаленные объекты и потенциальных конкурентов, его обвинили, что он «занимается непонятно чем», вследствие чего часто отсутствует на рабочем месте в офисе и не бывает на совещаниях. Умудренный возрастом и жизненным опытом начальник СБ пришел к выводу: глупо радеть за хозяйское добро больше, чем сам хозяин, особенно если хозяин за это еще и ругает. И он принял правила игры: ничего не делает, сидит в офисе и ходит на совещания, где его время от времени ругают и требуют принять меры. Интересно отметить: когда начальник СБ стал вести себя нормально, отношения с начальством и коллегами заметно улучшились.

Это, безусловно, экстремальный пример. Гораздо чаще можно встретить менее выраженные, не настолько очевидные проявления работы без какой бы то ни было концепции. При этом системной или хотя бы просто превентивной работы на предприятии по линии обеспечения экономической безопасности не ведется. Служба безопасности лишь реагирует на негативные события и в лучшем случае пытается их нейтрализовать или нейтрализует их последствия. Как правило, ущербности самого модуля работы никто не замечает: СБ предприятия это, как ни странно, объективно выгодно — она всегда в заботах, занимается конкретной работой, за которую всегда может отчитаться.

Насколько же «бледно» и «убого» в этой ситуации выглядели бы «умники », которые не сидят в офисе в рабочее время, занимаются «непонятно чем» и… вообще не допускают тех неприятностей, за тяжелую борьбу с которыми можно отчитаться!

Не менее пагубным явлением может стать и добросовестно выполняемая, концептуально тщательно построенная работа в том случае, когда сама концепция неадекватна конкретным реалиям хозяйствования. Вот характерный пример.

В начале 90-х бывший начальник режимного отдела оборонного предприятия в Харькове, выйдя на пенсию, предложил свои услуги коммерческой структуре, в привычном, казалось бы, для себя качестве обеспечивать ее безопасность. Большой разницы между экономической безопасностью в целом и такой ее составляющей, как информационная безопасность, он не видел и даже не предполагал, что она может существовать. Не вдавались в тонкости и наниматели. Их очаровал образ опытного, въедливого ветерана с двадцатилетним стажем работы. Особенно поражала воображение большая и очень таинственная папка документов, где было все подробно и дотошно расписано: и секретное делопроизводство, и порядок хранения и уничтожения документов, и порядок допуска различных категорий сотрудников к информации… Это впечатляло, поскольку в эффективности проверенной многими десятилетиями советской системы хранения секретов никто ни на миг не сомневался. Немного, правда, смущало то обстоятельство, что на сахарном заводе и принадлежащих ему сельскохозяйственных угодьях практически не было секретной документации и промышленных образцов, составляющих коммерческую тайну. Зато была готовая продукция, которую почему-то упорно продолжали расхищать, несмотря на полную сохранность коммерческой тайны. На осторожные упреки хозяев бывший «режимщик» реагировал искренним возмущением. Разве хоть один документ пропал? Или нарушен режим коммерческой тайны?! Вы меня для чего на работу брали?

Вот именно: для чего? В этом вопросе — вся суть проблемы, а в ответе на этот вопрос практически готовая концепция работы.

В связи с этим нельзя хотя бы вкратце не остановиться на таком явлении, реально влияющим на формирование концепции ЭБП, как профессиональная деформация. Это явление изучено еще недостаточно глубоко, хотя степень его влияния на различные, в том числе на хозяйственные процессы, микро- и макроуровня, весьма высока.

Профдеформацией обычно называют отпечаток опыта предыдущей профессиональной деятельности человека и его сознательный или бессознательный перенос на последующую профессиональную деятельность, а также другие стороны его жизни. Представим себе, как стали бы действовать, если бы им было предложено организовывать с нуля бизнес-структуры одного и того же профиля и при прочих равных условиях, представители разных профессий и социальных слоев. Вне всякого сомнения, мы бы нашли много общего в почерке отдельных профессиональных групп. Бывшие офицеры вооруженных сил, врачи, адвокаты, студенты, представители криминальной среды — все они привнесли бы в работу организованных ими структур свою ярко выраженную специфику. Но если в бизнесе как таковом уже существуют, пусть и с оговорками, какие-то общепринятые каноны и нормы, то в силу специфичности и закрытости сферы ЭБП здесь эффект профдеформации проявляется значительно ярче.

Мне приходилось видеть в этой роли, например, юристов. ЭБП в их представлении ограничивалась почти исключительно поиском и ликвидацией лазеек в законодательстве, позволяющих прикрывать деятельность своей фирмы, наведением порядка в документах, урегулированием отношений между учредителями, трудовыми отношениями, тщательным составлением договоров. Разумеется, большую долю в их работе занимали также контакты с коллегами-правоохранителями и судебные разбирательства. По сути, это действительно полезная и даже необходимая работа, но далеко не вся, и к тому же практически дублирует работу юрисконсульта. Как правило, в подобных случаях и организационно этот вопрос и решается совмещением должности юрисконсульта с заботами о безопасности.

Вывод из вышесказанного: профессиональная деформация как результат предыдущего опыта в большинстве случаев реально определяет работу в сфере ЭПБ. Это надо учитывать и преодолевать, то есть работать, как надо, а не как привык. Рецепт тот же: практической работе должна предшествовать разработка серьезной и научно обоснованной концепции.

Собственно концепция работы, о которой уже столько было сказано, формируется в ходе реализации ряда шагов, последовательность которых определяется достаточно строгой логикой. Как правило, последующие шаги детализируют и корректируют предыдущие.

Прежде всего необходимо ответить на вопрос, который уже был выше сформулирован: для чего мы собираемся что-то делать, или что именно мы хотим сделать. Неверно поставленные цели лишат ценности все последующие усилия. Ведь если цель ложна, то и любой путь к ней уже не имеет шансов быть успешным в принципе.

Процесс формирования рабочей концепции и ее детализация до конкретного плана с его последующим воплощением в жизнь вполне уместно еще раз сравнить с таким, казалось бы, отдаленным по смыслу действием, как заказ и пошив костюма у известного кутюрье. Допустим, что на исходном этапе у нас имеется только желание обзавестись модной и престижной вещью, которую мы себе еще смутно представляем в деталях. Кутюрье, присмотревшись к нам, и уяснив, что мы собой представляем, в каких ситуациях и для каких целей мы собираемся надевать этот костюм, а также наши предпочтения, ограничения и финансовые возможности, приходит к определенным выводам и предлагает свой вариант фасона. Поскольку мы доверяем его вкусу и опыту, то в целом соглашаемся с проектом, хотя, возможно, оговариваем некоторые нюансы и, наконец, благополучно приходим к консенсусу. После чего снимается мерка, тщательно учитывающая наши индивидуальные особенности, и костюм начинают шить. Несколько промежуточных примерок позволяют не отклоняться от проекта, а также, при необходимости, слегка скорректировать его. И вот — вы получаете готовое изделие, чем-то разительно отличающееся от костюма, купленного в магазине. Типовой фасон на типовой вкус, и типовой статистически выведенный размер… Да, это доступнее. Но, как правило, не выдерживает конкуренции с вещью, пошитой по индивидуальному заказу у мастера. Поскольку же целью конкуренции является победа, то выбор варианта поведения очевиден и однозначен. Сочетание индивидуализированного подхода и мастерства кутюрье позволяют достичь максимальной отдачи затраченных ресурсов.

Ту же креативную методологию, основанную на логике и здравом смысле, мы применяем и в работе над концепцией ЭПБ. 

Вернемся к исходному пункту наших рассуждений. Напомню, мы остановились на том, что сформулировали основной концептуальный вопрос: что именно мы хотим сделать? Для того чтобы взвешенно ответить на него, алгоритмизируем следующие шаги:

  1. прежде всего нам необходимо понимание сути желаемого итогового состояния, которое соответствовало бы нашим представлениям об экономической безопасности;
  2. далее нам абсолютно необходимо понимание природы того объекта, на который будут направлены наши усилия, его генезиса, структуры, места в общественном производстве, механизмов и схем работы, роли и обеспеченности различными ресурсами, его стратегических и тактических планов;
  3. на основании п. 2 мы можем теперь составить представление не только о глобальной миссии, но и о локальных целях функционирования данного конкретного предприятия; очевидно, что это предполагает тщательное изучение конкретного предприятия, в интересах которого будет осуществляться работа по обеспечению экономической безопасности;
  4. на основании выводов предыдущих пунктов, мы выявляем, анализируем и оцениваем факторы успеха и факторы риска, то есть реальные и потенциальные возможности успеха и источники угрозы, влияющие на реализацию интересов и целей предприятия, причем как внешние, так и внутренние;
  5. теперь мы получаем системное представление о схеме бизнеспроцесса предприятия, о внутренних и внешних реалиях, процессах и тенденциях его жизнедеятельности;
  6. следующим шагом является определение необходимых для защиты схемы направлений работы, а также их приоритетности, функционального соотношения и взаимосвязи;
  7. на основании выводов предыдущего пункта мы получаем возможность определить контуры формируемой системы безопасности и ее своего рода «рабочий инструментарий» (например, служба безопасности, ее размеры, структура; расширение вертикальных и горизонтальных связей поддержки; создание запасных юридических лиц; сокрытие при необходимости реальных учредителей и инвесторов; ликвидация или модификация рискованных участков схемы и т. д.);
  8. следующий шаг — приведение формируемой концепции в соответствие с имеющимися и вероятными ресурсами: финансовыми, человеческими, административными, временными и прочими. Скорее всего, на данном этапе концепция снова будет подвергнута корректировке — из-за ресурсных ограничений. Но нужно понимать, что только жесткая «привязка» к реальным ресурсам, выделяемый объем которых соизмерим с возможностями и целями предприятия, сделает концепцию работы реалистичной и жизнеспособной;
  9. логичным продолжением предыдущих шагов является составление конкретной программы действий, направленных на их реализацию, что уже вплотную подводит нас к практической работе;
  10. собственно практическая работа, реализующая концепцию. На этом этапе концепция постоянно тестируется жизнью, оптимизируется и достраивается с учетом как возможных конструктивных дефектов, так и в связи с появлением в жизни предприятия и в окружающей среде новых явлений и факторов. Важно отметить, что данный этап формирования концепции является постоянно действующим элементом и должен осуществляться непрерывно, на протяжении всей жизни предприятия — в противном случае его система безопасности быстро утрачивает необходимую адаптивность и перестает соответствовать меняющимся реалиям жизни.

Таков в общих чертах научный алгоритм формирования концепции экономической безопасности практически любого предприятия.







© Провизор 1998–2017



Грипп у беременных и кормящих женщин
Актуально о профилактике, тактике и лечении

Грипп. Прививка от гриппа
Нужна ли вакцинация?
















Крем от морщин
Возможен ли эффект?
Лечение миомы матки
Как отличить ангину от фарингита






Журнал СТОМАТОЛОГ



џндекс.Њетрика