Логотип журнала "Провизор"








Подходы к анализу маркетинговой деятельности оптовой фармацевтической фирмы и резервы ее развития

З. Н. Мнушко, доктор фарм. наук, проф.,
И. В. Пестун, канд. фарм. наук, доцент,
В. О. Данилова, ассистент
Национальный фармацевтический университет

Фармацевтический рынок Украины находится на этапе структуризации, началом которой можно считать 2000 год. Заметны процессы концентрации в оптовом сегменте рынка, которые обостряют конкуренцию в отрасли и повышают риски предприятия. Учитывая это, становится очевидной необходимость в развитии и совершенствовании деятельности оптово-посреднического звена украинского фармацевтического рынка. Для удержания позиций и успешного развития фирме необходимо умение оперативно реагировать на изменения внешней среды и принимать управленческие решения на основе объединения результатов маркетинговых исследований и внутренних возможностей организации. Это требует профессиональных знаний маркетинга и умелого их применения на практике.

Целью качественного анализа деятельности оптовых фармацевтических фирм является усовершенствование принятия маркетинговых решений посредническими организациями. Маркетинговые решения можно рассматривать как неотъемлемый элемент управленческих решений, так как они охватывают все сферы деятельности организации и используются в целях повышения производительности и эффективности удовлетворения потребностей клиента.

Под решением понимают набор воздействий (действий со стороны лица, принимающего решения) на объект (систему, комплекс и т. д.) управления, позволяющий привести данный объект в желаемое состояние или достичь поставленной перед ним цели.

Принятие решений — процесс выбора наиболее предпочтительной альтернативы из допустимого множества вариантов или их упорядочение. Принятие решений возможно на основании знаний об объекте управления, о процессах, объективно в нем протекающих или которые могут произойти с течением времени, и при наличии множества показателей (критериев), характеризующих эффективность (качество, оптимальность и т. д.) принятого решения.

В современном бизнесе принятие маркетинговых решений может стать важным конкурентным преимуществом. Фирма может опередить своих конкурентов за счет: принятия лучших решений; более быстрого принятия решений; более эффективного внедрения принятых решений.

Для отечественных предприятий вопрос о роли маркетинга в их деятельности долгое время оставался открытым, так как многие руководители не видели преимуществ, которые получает маркетингово-ориентированная организация. И только сейчас процесс осознания необходимости маркетинговой деятельности на украинских фармацевтических предприятиях можно считать завершенным. Однако далеко не всегда и не всем фирмам удается создать профессиональную службу маркетинга. В целях совершенствования маркетинговой деятельности предприятий, их рыночной ориентированности, получения возможностей привлечения инвестиций необходимо оценивать уровень маркетинга, целенаправленно и своевременно управлять им. Для этого целесообразно проводить комплексную оценку состояния маркетинга на предприятии. Суть ее состоит в том, что состояние маркетинга характеризуется через: оценку позиций службы маркетинга на предприятии; оценку полноты выполнения службой маркетинга маркетинговых задач; оценку планирования маркетинга.

Данная методика позволяет оценить уровень организации маркетинга на предприятии без учета финансовых показателей его работы. Для определения экономического эффекта деятельности фирмы рекомендуется проводить оценку экономического аспекта маркетинговой деятельности предприятия [6]. Показателем, используемым при такой оценке, может быть коэффициент маркетинговой деятельности (Кмд), который позволяет интегрировать результативность функционирования фирмы на рынке и служит инструментом для принятия маркетинговых решений в ее дальнейшей деятельности. К экономическим критериям, по совокупности которых можно оценить маркетинговую деятельность предприятия, отнесены, в первую очередь, объем товарооборота, средний размер товарных запасов, издержки производства (обращения). Дополнительно, для получения более точной оценки, можно использовать еще два показателя: широту ассортимента товаров и коэффициент удовлетворения покупательского спроса (Кс) или обратный ему коэффициент оседания товаров в запасах (Ко). Предложенные критерии интегрированы в один общий — коэффициент маркетинговой деятельности (Кмд):

, где

 

— коэффициент маркетинговой деятельности;
— объем товарооборота в предшествующем и отчетном периодах;
— средняя величина товарных запасов в отчетном и предшествующем периодах;
— издержки предприятия в отчетном и предшествующем периодах;
n — количество показателей, взятых в расчет.

По предложенной методике нами был рассчитан Кмд для исследуемой фармацевтической фирмы. Величина его составила 1,2.

Результат расчета свидетельствует о том, что эффективность маркетинговой деятельности в отчетном году по отношению к предшествующему повысилась на 0,2 пунктов, или на 20%, при этом произошло увеличение товарооборота, уменьшение средней величины товарных запасов и увеличение издержек обращения. Два показателя оказали положительное влияние на деятельность предприятия, третий (издержки) — отрицательное, но в целом результативность повысилась. По результатам проведенных исследований можно сказать, что организация службы маркетинга исследуемой фирмы на высоком уровне и это, несомненно, сказывается на финансовых результатах ее работы.

Несмотря на наличие хороших финансовых результатов существует множество моментов, которые остаются «вне поля зрения» руководителей и маркетинговых служб и которые многие считают «несущественными». Однако детальный анализ деятельности предприятий осложнен закрытостью украинских фармацевтических фирм и нежеланием демонстрировать методы своей работы перед конкурентами.

При проведении исследований маркетинговые решения, которые принимаются оптовой фирмой, разделены на решения в области ассортиментной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики.

На начальном этапе рекомендуется провести комплексную диагностику деятельности фирмы по методике SWOT-анализа (табл. 1). Данная методика позволяет отобразить общую картину текущего состояния предприятия и перспектив его развития. Методология SWOT-анализа позволяет систематизировать результаты исследования по таким группам: сильные и слабые стороны в деятельности организации (внутренние факторы); благоприятные возможности и угрозы со стороны окружающей (внешней) рыночной среды (внешние факторы). Фирма может разрабатывать стратегические и тактические планы, руководствуясь результатами проведенного анализа, которые закрепляются в матрице SWOT-анализа.

 

Таблица 1. SWOT-анализ деятельности оптовой фармацевтической фирмы

Определение сильных и слабых сторон Выявление возможностей и угроз внешней среды
S

Сильные стороны
  1. Опыт работы на рынке — 7 лет.
  2. Широкий, глубокий и диверсифицированный ассортимент лекарственных препаратов и товаров медицинского назначения. На сегодняшний день ассортимент составляет порядка 3100 позиций товаров более 300 производителей.
  3. Более 70 действующих прямых контрактов с зарубежными партнерами.
  4. Наличие эксклюзивных контрактов. Сейчас их более 10.
  5. Собственная розничная сеть насчитывает порядка 30 розничных точек.
  6. Широкий региональный охват: 11 филиалов, которые располагают собственными складскими помещениями, и 8 представительств. Также работает штат медицинских представителей в 18 городах Украины.
  7. Комплексная автоматизация управленческого и складского учета всех структурных подразделений.
  8. Наличие электронных средств коммуникаций (e-mail, собственный web-сайт в глобальной сети Internet с регулярно обновляемой информацией о фирме, контактными телефонами и прайс-листом).
  9. Постоянное участие в международных фармацевтических выставках, медицинских конференциях и научных симпозиумах в Украине и странах ближнего зарубежья.
  10. Спонсорская деятельность.
  11. Высокая степень удовлетворения спроса.
  12. Хорошие рейтинговые показатели. Фирма входит в десятку национальных фирм-лидеров среди дистрибьюторов.
  13. Действует система вознаграждений и поощрений сотрудников.
  14. Тесное сотрудничество и работа, нацеленная на доверительные отношения с клиентами VIP-группы.
  15. Совместные акции с производителями (как средство стимулирования сбыта).
O

Возможности
  1. Заключение новых контрактов, поиск новых партнеров по бизнесу.
  2. Возможности применения различных тактик ценообразования в областях.
  3. Увеличение доли рынка.
  4. Проведение рекламных кампаний.
  5. Расширение закупок.
  6. Рациональное и продуманное использование свободных и привлеченных денежных средств.
  7. Формирование имиджа, узнаваемости и восприятия позиции фирмы.
  8. Новые подходы в сотрудничестве с партнерами и клиентами.
  9. Обеспечение надлежащего уровня сервиса.
  10. Привлечение новых клиентов и работа, направленная на удержание уже существующих.
  11. Участие в тендерных конкурсах и получение тендерных контрактов.
  12. Формирование корпоративной культуры.
W

Слабые стороны
  1. Отсутствие тендерных договоров с ЛПУ. Низкий процент заказов ЛПУ в общем объеме заказов.
  2. При высоком общем рейтинговом показателе низкие показатели по отдельным областям.
  3. Низкий показатель маркетинговой деятельности в регионах. Отсутствие специалистов по маркетингу.
  4. Низкий уровень контроля маркетинговой деятельности.
  5. Низкий уровень развития механизации, автоматизации и технико-технологической базы складского хозяйства в регионах.
  6. Мотивированность сотрудников исключительно материального характера.
  7. Недостаточно эффективная работа по привлечению клиентов.
  8. Отсутствие целенаправленных рекламных кампаний.
T

Угрозы
  1. Выраженная сезонность спроса на лекарственные средства.
  2. Низкая платежеспособность населения.
  3. Нестабильность финансового положения организаций-покупателей.
  4. Несвоевременные расчеты части аптек за поставленную продукцию с отсрочкой платежа.
  5. Легкость смены поставщика на данном этапе развития рынка.
  6. Сильные позиции конкурентов. Большое количество оптовых фирм на рынке.
  7. Нестабильность рынка на данном этапе его развития.
  8. Минимум социальных льгот населению.
  9. Отсутствие страховой медицины, высокий процент самостоятельной оплаты лечения населением.
  10. Повышение цен на импортируемую продукцию и высокие таможенные пошлины.
  11. Низкий уровень пенсионного обеспечения.
  12. Минимизация аптеками товарных запасов.
  13. Жесткое государственное регулирование цен относительно большого перечня препаратов.
  14. Частичное введение НДС на некоторые группы препаратов и изделий медицинского назначения.
  15. Несовершенство налогового законодательства.
  16. Медленный процесс проведения экономических реформ.
  17. Снижение демографических показателей.

 

В ходе анализа ассортиментной политики фирмы было выявлено, что отделом маркетинга не полностью задействованы возможности региональных филиалов, которые можно использовать для детального исследования потребительских предпочтений на местах. В работе региональных подразделений реализуется в основном торговая функция, их руководители координируют усилия по большему счету на увеличение объемов продаж и прибыли; отчетность регионов носит исключительно финансовых характер.

Что касается решений в области ценовой политики, то они затрагивают вопросы формирования новой цены и изменения уже установленных цен. К сожалению, на многих предприятиях участие отдела маркетинга в этих процессах либо ограничено, либо отсутствует вовсе. Как правило, эти решения не подкрепляются маркетинговыми исследованиями и анализом, а следовательно, не всегда имеют удовлетворительный результат.

В сбытовой политике оптовая фирма решает вопрос об организации системы складов или одного централизованного склада, а возможно, их комбинации. Исходными моментами служат соотношение между издержками на обеспечение производственной деятельности складов и улучшение обслуживания клиентов оптовика. На рисунке 1 показано размещение региональных складов и представительств исследуемой оптовой фирмы на территории Украины.

 

Рисунок. 1. География территориального охвата оптовой фармацевтической фирмы

 

Логистическая схема организации сбыта крупной оптовой фирмы представлена на рисунке 2.

 

Рисунок 2.
(1 — материальный поток, 2 — информационный поток)

 

Региональные склады формируют свой заказ исходя из товарных остатков и прогнозируемой потребности в товаре. Периодичность заказа зависит от размера складских помещений, количества клиентов и среднего размера их заказа. Те области, где нет склада, обслуживают близлежащие филиалы.

При проведении мероприятий по стимулированию сбыта на предприятии не используются некоторые действенные стимулы. Принято считать, что главным стимулом работы персонала является материальная заинтересованность. При этом не учитываются социальные потребности, самовыражение, амбиции сотрудников и т.д. Но, как известно, помимо потребностей первичного уровня, удовлетворение которых компенсируется соответствующим доходом, человеку свойственно проявление потребностей вторичного — высшего уровня. Невнимательное отношение со стороны руководства к данным потребностям может негативно отражаться как на работе отдельного сотрудника, так и организации в целом.

Для оптимизации работы с клиентами необходимо грамотно распределять усилия персонала, занимающегося продажами. В этих целях менеджерам по продажам следует проводить градацию клиентов по размеру вклада, который они вносят в общий доход фирмы. Одним из рекомендуемых методов в этом случае является АВС-анализ клиентов. Данная методика позволит выделить наиболее приоритетные группы клиентов, которым следует уделять больше времени, внимания и ресурсов. Кроме того, квалификация сотрудников, работающих с этими клиентами, должна быть выше.

Современным средством обмена информацией является Internet. Использование этого ресурса позволяет оптимизировать отношения с партнерами и клиентами фирмы. Оптовые фирмы размещают на своих сайтах рекламу продукции и информацию об организации, также осуществляют электронные формы заказов и расчетов через Internet. Их использование способствует сокращению времени и затрат на оформление заказа, привлечению новых клиентов, сокращению нагрузки на торговый персонал. Согласно результатам исследований [11, 12], 44,4% работников центров закупок лекарственных средств и изделий медицинского назначения для их розничной реализации всегда или частично в своей работе пользуются электронными средствами связи с поставщиками и осуществления регулярных заказов. При этом, основываясь на практическом использовании электронных форм заказа, оценивают качество (эффективность) работы поставщика.

Учитывая все эти факторы, была проведена оценка уровня использования электронных коммуникаций в деятельности избранной нами фирмы по соответствующим критериям (табл. 2), которые разделили на 5 блоков. Оценка проводилась по 10-балльной шкале. Каждому блоку было присвоено максимальное количество баллов, в зависимости от его степени значимости. Исходя из максимального количества баллов, был рассчитан удельный вес критерия для каждого блока. В результате мы получили итоговый показатель, равный 9,14. Таким образом, можно сказать, что фирма использует возможности сайта на 90%. Это достаточно высокий показатель, но возможны доработки в этой области. В частности, следует улучшить информационное наполнение сайта, усовершенствовать обратную связь с клиентами и партнерами, а также дополнить информацию в прайс-листе.

 

Таблица 2. Оценка уровня использования возможностей официального сайта фирмы

Критерии оценки Уд. вес критерия Эффективность использования, балл Итоговый показатель
1. Информационное наполнение сайта:
информация о фирме (история, планы, виды деятельности и др.) 0,04 7 0,28
информация о структурных подразделениях 0,04 9 0,36
информация о партнерах 0,04 10 0,4
реклама препаратов 0,04 8 0,32
дополнительная информация (публикации о фирме, полезные ссылки, проводимые акции, вакансии, объявления, новости и др.) 0,04 10 0,4
Итого: 0,2 44 1,76
2. Обратная связь:
контактная информация (почтовые адреса, телефоны, факсы, e-mail) 0,05 10 0,5
гостевая страница с отзывами и предложениями посетителей 0,05 10 0,5
отчеты поставщикам 0,05 10 0,5
подписка на рассылку информации 0,05 0 0
Итого: 0,2 30 1,5
3. Прайс-лист:
обновляемость 0,125 10 1,25
информационное содержание 0,125 9 1,125
Итого: 0,25 19 2,375
4. Электронный магазин:
возможности поиска 0,125 10 1,25
удобство пользования 0,125 10 1,25
Итого: 0,25 20 2,5
5. Дополнительные характеристики:
эстетическое оформление (дизайн сайта) 0,05 10 0,5
удобство пользования 0,05 10 0,5
Итого: 0,1 20 1
ИТОГО: 1 133 9,14

 

Отдельно следует сказать об уровне организационной культуры на отечественных предприятиях. Этот момент до сих пор игнорируется многими фирмами. Отсутствие собственного стиля, сплоченности, целенаправленности деятельности подразделений подрывает авторитет фирмы не только на национальном уровне, но и в глазах зарубежных партнеров, и может стать серьезным препятствием для ее дальнейшего развития.

Организационную культуру можно трактовать как стиль поведения, определенный совокупностью этических норм и правил, основой которого является уважение интересов не только своей фирмы, но и ее партнеров, клиентов и общества в целом. Решения в этой области должны формироваться на высшем уровне управления и внедряться на местах. Процесс этот может оказаться достаточно длительным, но его не избежать, если фирма нацелена на развитие.

Литература

  1. Аренков И. А., Багиев Е. Г. Бенчмаркетинг и маркетинговые решения.— СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2003. (По материалам сайта http://www.marketing.spb.ru).
  2. Венделин А. Г. Подготовка и принятие управленческого решения: Методический аспект.— М.: Экономика, 1977.— С. 115–119.
  3. Грант С. Эффективное управление сбытом.— Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2002.
  4. Дойль П. Менеджмент, стратегия и тактика.— Санкт-Петербург: Питер, 1999.
  5. Занковский А. Н. Организационная психология. Источник публикации: http://www.socioego.ru
  6. Кочурова Л. И. Оценка экономического аспекта маркетинговой деятельности предприятия // Практический маркетинг.— 2001.— № 9.
  7. Кудайкулова А. А. SWOT-анализ сбытовой деятельности фирм-импортеров наркотических лекарственных средств в Кыргызстане // Провизор.— 2001.— № 15.
  8. Лучшие при равных условиях. «ФармЭксперт»: в объективе дистрибьютор-2003 // Еженедельник «Аптека».— 2004.— № 9 (430).
  9. Мнушко З. М., Діхтярьова Н. М. Менеджмент та маркетинг у фармації.— Харків: УкрФА, 1999.
  10. Обухов С. Пути развития оптового фармацевтического рынка. Мнение операторов // Провизор.— 2002.— № 1.
  11. Плошенко М. Аптека с интернетом ищет надежного «Электронного дистрибьютора» // Еженедельник «Аптека».— 2003.— № 31 (402).
  12. Плошенко М. Прибыль любит предоплату, а компьютер — Интернет // Еженедельник «Аптека».— 2003.— № 30 (401).
  13. Плошенко М., Усенко В. АВС-анализ. Азбука учета затрат // Еженедельник «Аптека».— 2003.— № 7 (378).
  14. Усенко В. А. Политика фармацевтических фирм по распределению продукции // Провизор.— 2000.— № 1.
  15. Хомяков Г. В. Тенденции изменений украинского фармацевтического рынка и прогноз на 2003 г. // Провизор.— 2003.— № 11.
  16. Юкаева В. С. Управленческие решения: Учебн. пособие.— М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 1999.— 292 с.




© Провизор 1998–2017



Грипп у беременных и кормящих женщин
Актуально о профилактике, тактике и лечении

Грипп. Прививка от гриппа
Нужна ли вакцинация?
















Крем от морщин
Возможен ли эффект?
Лечение миомы матки
Как отличить ангину от фарингита






Журнал СТОМАТОЛОГ



џндекс.Њетрика