|
Стратегическое планирование как составляющая эффективного управления аптечным предприятиемЗ. Н. Мнушко, проф.; И. В. Пестун, доц., Национальный фармацевтический
университет В связи с развитием конкуренции на фармацевтическом рынке, обусловленной влиянием ряда факторов [1, 2], аптечные учреждения и фармацевтические компании, имеющие розничные сети, должны прилагать все больше и больше усилий для выживания, а для успешного бизнеса простого выживания недостаточно, нужно еще и расти. В условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесточайшей конкуренции преуспевающие компании и высокоэффективные предприятия умеют адаптироваться к постоянно меняющимся условиям рынка, владея искусством стратегического планирования [3]. Стратегическое планирование это особый вид научной и практической деятельности, состоящий в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегии поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает эффективное функционирование предприятий в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся внешним условиям [4]. Стратегический подход позволяет управлять ситуацией. Разработка и реализация стратегии предполагает системный и систематический анализ ситуации на рынке и на предприятии, позволяющий следить за изменением факторов, влияющих на бизнес. Это дает возможность руководителю в процессе управления предприятием в реальном времени использовать новые рыночные возможности, усиливая свою конкурентную позицию, с одной стороны, и минимизировать риски, возникающие в ходе развития предприятия, с другой стороны. Так, по данным литературных источников [5, 6], работа фармацевтических компаний, фирм и аптек в условиях рыночной экономики связана с трудностями, различными критическими ситуациями, и поэтому для фармацевтической отрасли характерны все виды рисков, присущие любой другой коммерческой деятельности, а также риски, вызванные особенностями самой отрасли и товара. Выявление, идентификация факторов риска и оценка степени их угрозы в рамках управления на основе стратегического планирования в значительной степени позволяют уменьшить потери субъектов фармацевтического рынка, связанные с рисками. В отечественной научной фармацевтической литературе больше внимания уделяется проблемам стратегического планирования химико-фармацевтических заводов и фармацевтических компаний [7, 8]. Относительно работы аптечных учреждений и розничных сетей имеют место сообщения исследования факторов, влияющих на бизнес аптеки [9, 10, 11, 12, 13, 14, 15]. Стратегическое планирование трудоемкий и достаточно дорогостоящий процесс, поэтому доступно в полном объеме крупным розничным сетям. Однако и средние аптеки, для того чтобы выжить, должны применять менее затратные варианты стратегического планирования. Стратегическое планирование предполагает несколько этапов:
Стратегическое планирование предусматривает выработку стратегии с помощью формализованной процедуры. Существенными являются вопросы, в какой форме зафиксировано стратегическое решение и в какой форме оно будет контролироваться. «Бизнес сегодня» и «бизнес завтра» должны описываться по одной схеме, иначе сложно выработать программу перехода. Стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая возникает в результате расщепления общей стратегической цели (миссии) на локальные, но взаимосвязанные цели и задачи. Возникает вопрос, каким образом лучше всего производить это расщепление, каковы критерии оценки бизнеса и выполнения намеченных целей? Для решения поставленных вопросов мы предлагаем в качестве инструмента оценки эффективности деятельности аптек и аптечных сетей, формулирования стратегии применять сбалансированную систему показателей (ССП), которая предусматривает структуру описания стратегии в рамках четырех составляющих бизнеса (рис.).
Обоснование предлагаемого нами подхода заключается в следующем. Стратегия это не абстрактная вещь, это сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, который способен привести ее (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Реальное конкурентное преимущество базируется на каком-то конкретном навыке, который данное предприятие умеет делать лучше других, и на привилегированных нематериальных активах. К привилегированным нематериальным активам можно отнести:
В течение последних десятилетий наблюдается четкая смена тенденций развития: от экономики, основанной на материальных активах и сфокусированной на конечном продукте, к созданию компании, ориентированной прежде всего на нематериальные активы знания и услуги. Сегодня нематериальные активы составляют 75% рыночной стоимости средней фирмы [16]. Создание именно этих нематериальных активов и постоянное расширение потенциальных возможностей являются решающими для успеха аптек и аптечных сетей в условиях жесткой конкуренции [17, 18, 19, 20, 21, 22]. Поэтому в условиях развивающихся рынков, а современный фармацевтический рынок Украины относится к этой категории, когда внешняя среда меняется очень быстро, нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов, приобретает все большее значение при разработке и реализации стратегии, в вопросах усовершенствования и повышения эффективности системы управления аптечными учреждениями. Для оценки эффективности деятельности аптеки (розничного бизнеса компании) в настоящее время применяется система финансовой отчетности. Недостаток системы оценки эффективности предприятия с помощью финансовой отчетности в том, что она рассматривает, как краткосрочные затраты, инвестиции в развитие способностей персонала, создание баз данных и информационных систем, связи с клиентами, систему качества, гибкость предприятия во взаимоотношениях с потребителями и партнерами, а также в инновационные продукты и услуги. Таким образом, финансовая система отчетности не предоставляет инструмента оценки и управления стоимостью, создаваемой при расширении возможностей нематериальных активов. Использование только системы финансовой отчетности для оценки деятельности аптеки приводит к тому, что все усилия руководства и топ-менеджмента нацелены главным образом на краткосрочные финансовые показатели, а инвестированию в неосязаемые активы и управлению ими факторам будущего финансового успеха аптеки отводится второстепенная роль. Поэтому мы и рекомендуем ССП в качестве инструмента оценки деятельности аптек и аптечных сетей в рамках стратегического планирования. ССП сохраняет финансовые показатели, чтобы подводить итоги сделанного, одновременно дополняя их нефинансовыми критериями трех составляющих потребительской, внутренних бизнес-процессов, а также составляющей обучения и роста, которые являются факторами успеха и опережающими индикаторами будущих финансовых результатов. Часть показателей являются общими, характерными для любой аптеки (компании), другая часть специфическими, которые формулируются, исходя из стратегии аптеки (компании). Примеры показателей финансовой деятельности ССП:
Примеры показателей результативности работы с потребителями:
Примеры показателей результативности внутренних бизнес-процессов:
Примеры показателей ССП обучения кадров и развития предприятия:
С использованием ССП можно решить только часть вопросов, возникающих в процессе стратегического планирования. В последующих публикациях предполагается обсудить решение и других вопросов, целесообразных для практических работников аптек и аптечных сетей в процессе стратегического планирования. Литература
© Провизор 1998–2022
|
Грипп. Прививка от гриппа
Нужна ли вакцинация?
Как и чем лечить кашель?
Безрецептурные лекарства при сухом и влажном кашле Устойчивость микробов к антибиотикам →
Помогает ли одежда из шелка лечить экзему?
Что лучше развивает ребёнка — книжки с картинками или с текстом? О безопасности автокресел для детей в возрасте от 4 до 12 лет
Аллергический ринит
Забеременеть в 40 Лечение бесплодия. Обзор существующих вариантов Аденома простаты. Как и чем лечить ? |
||||
|