Логотип журнала "Провизор"








Абсурдная мечта

Л. В. Львова, канд. биол. наук

Все мы хотели бы полностью избежать конфликтов. Но это абсурдная мечта.

Бенат Гурней «Введение в науку управления»

Конфликты изрядно отравляют нам жизнь. Полностью избавиться от них, к сожалению, нельзя. Можно лишь попытаться свести их к минимуму, хотя бы на работе. Как это сделать, советует профессиональный психолог Светлана Светличная.

Формула конфликта

С позиций психологии конфликт есть открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций. Математически конфликт можно представить в виде формулы:

Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент,

где под конфликтной ситуацией подразумеваются накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта, а под инцидентом — стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Как видно из формулы, конфликтная ситуация и инцидент друг от друга ни в коей мере не зависят. (Другими словами, ни одно из слагаемых не является следствием или проявлением другого.) При этом конфликтная ситуация всегда возникает раньше конфликта, из-за чего, собственно говоря, в формуле на первом месте стоит именно конфликтная ситуация. Конфликт же возникает одновременно с инцидентом.

Нетрудно догадаться, что для разрешения конфликта достаточно устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент. Но это в теории. В жизни, как известно, устранить конфликтную ситуацию можно далеко не всегда. Гораздо проще во избежание конфликта не создавать инцидент.

Для наглядности представим себе небольшую квартиру с крохотной кухней, где чаще всего разгораются баталии между многочисленными родственниками.

Устранить конфликтную ситуацию в данном случае означает разъехаться по разным квартирам, чего по каким-то причинам сделать невозможно. Но не создавать инцидент можно: достаточно установить очередность пребывания на кухне, и конфликт будет предотвращен.

Иду на Вы

Есть люди, которые конфликты не любят и всячески стараются их избежать. Есть и другие, которые отнюдь не прочь поконфликтовать. Ко второй категории, категории любителей конфликтов, психологи причисляют шесть характерных типов.

Тип первый, демонстративный, отличается неистребимым желанием постоянно находиться в центре внимания. При отсутствии такового люди демонстративного типа без каких-либо видимых причин идут на конфликт, стремясь хотя бы таким образом оказаться на виду.

Тип второй, ригидный (т. е. негибкий, непластичный), характеризуется непомерным честолюбием, завышенной самооценкой и неспособностью считаться с кем-либо. Люди такого типа бесцеремонны до грубости. Свою точку зрения они считают истиной в последней инстанции, что, собственно говоря, и порождает конфликт с окружающими.

Тип третий, неуправляемый, отличается импульсивностью, непредсказуемостью, отсутствием самоконтроля и агрессивностью.

Тип четвертый, сверхточный. Люди этого типа — добросовестные работники с чрезвычайно высокими требованиями (как к себе, так и к окружающим). Им присуща повышенная тревожность и повышенная чувствительность к оценкам окружающих, особенно начальства. Любого, кто не соответствует их «планке», они, «ничтоже сумняшеся», резко критикуют. (Может, поэтому личная жизнь у сверхточных людей часто не складывается?)

Тип пятый, рациональный, весьма расчетлив и готов к конфликту всегда, когда появляется реальная возможность таким путем достичь вожделенной цели. (Например, повышения по службе.) Рационалист может долго, очень долго, беспрекословно выполнять любые — даже глупые, на его взгляд, — указания руководителя. Однако лишь до тех пор, пока под начальником не «закачается кресло». Стоит креслу «пошатнуться» — и рационалист тотчас же этим воспользуется, естественно, в свою пользу.

Тип шестой, безвольный, характеризуется отсутствием собственных убеждений, из-за чего легко может стать орудием в чьих-то руках. Люди такого типа, впрочем, как и рационалисты, идут на конфликт только при определенных обстоятельствах. Представители же всех остальных типов готовы к конфликтам всегда.

По закону эскалации

Львиная доля конфликтов происходит помимо желания его участников, в силу особенностей нашей психики. Вернее, утверждают психологи, по причине незнания или игнорирования этих особенностей большинством людей.

Наглядный пример тому — утренний «обмен любезностями» в общественном транспорте.

Собираясь на работу, вряд ли кто-то занимается детальным планированием предстоящего конфликта. Обычно все начинается спонтанно: один пассажир нечаянно толкает другого и не извиняется. Или же извиняется, но его извинения не удовлетворяют пострадавшего, который, не мудрствуя лукаво, оскорбляет обидчика. Тот отвечает оскорблением… «Процесс пошел»: выражения становятся резче, число участников конфликта постепенно растет.

Кстати говоря, слова или действия, которые могут вызвать конфликт, психологи называют конфликтогенами. Акцент здесь на глаголе «могут», поскольку одни и те же слова мы оцениваем по двойному счету: остро реагируем, если они адресованы нам, но, произнося их сами, не придаем им значения. С точки зрения психолога ничего удивительного в этом нет: свойственное всем нам желание защитить себя от любого внешнего посягательства порождает гиперчувствительность. Когда речь идет о других, подобного желания у большинства из нас не возникает, и мы практически не задумываемся о последствиях неосторожно сказанного слова. Этим-то, по наблюдениям психологов, и опасны конфликтогены. Но еще опаснее, предупреждают те же психологи, пренебрегать эскалацией конфликтогенов.

В основе эскалации лежит стремление скомпенсировать свой психологический проигрыш. Пытаясь избавиться от раздражения, обиженный не может удержаться от желания проучить обидчика. На конфликтоген в свой адрес обиженный отвечает более сильным конфликтогеном. Обидчик отвечает тем же: сила конфликтогенов нарастает.

Сами же конфликтогены при всем кажущемся разнообразии, в сущности, представляют собой либо стремление к превосходству, либо проявление агрессивности, либо проявление эгоизма.

Стремление к превосходству может проявляться самыми разными способами.

Один взахлеб рассказывает о своих успехах — истинных или мнимых. Другой налево и направо раздает советы, даже когда его об этом никто не просит. (И тот, и другой у окружающих ничего, кроме раздражения, не вызывает.)

Третий чересчур категоричен в высказываниях. (Матери, к примеру, не нравится подруга сына. Вместо того чтобы сказать: «Мне кажется, что она не совсем тебе подходит. Но, может, я и ошибаюсь», мать безапелляционно заявляет: «Она тебе не пара». В результате отношения с сыном безнадежно портятся.)

Четвертый любит насмехаться. (Особенно над людьми, не способными дать достойный отпор. Не учитывая при этом, что рано или поздно осмеянный найдет возможность поквитаться с обидчиком.)

Пятый, может и непреднамеренно, но с завидной регулярностью напоминает о своих благодеяниях. (Известны случаи, когда по прошествии какого-то времени спасенный убивал своего спасителя — срабатывал принцип, сформулированный в свое время Тацитом: «Благодеяния приятны только тогда, когда знаешь, что можешь за них отплатить; когда же они непомерны, то вместо благодарности воздаешь за них ненавистью».)

Шестой относится к окружающим снисходительно. «Вы же умный человек, а ведете себя недостойно»,— говорит он одному. «Как можно этого не знать?» — говорит он другому. Фразы, вроде бы, разные, но реакция собеседников одна и та же — раздражение.

Между тем всяческие попытки доказать свое превосходство ведут в тупик, считают психологи. Ведь, как говорил Будда, «истинная победа та, где никто не чувствует себя побежденным», и, как учил мудрый Лао-цзы, «реки и ручьи отдают свою воду морям потому, что те ниже их, так и человек, желая возвыситься, должен держать себя ниже других».

Что же касается проявлений эгоизма и агрессивности, то они не столь разнообразны, как проявления превосходства.

Эгоизм, как тонко подметил Аристотель, «заключается не в любви самого себя, а в большей, чем должно, степени этой любви». В силу гипертрофированного чувства «к себе любимому» эгоист достигает своей цели преимущественно за счет других. Но расплачивается за это одиночеством.

Агрессия может проявляться либо как черта личности, либо ситуативно как реакция на сложившиеся обстоятельства.

Есть люди, которые в конфликте черпают энергию: не поругавшись с утра, они просто ни на что не способны. К счастью, таких людей немного. Однако ситуативная агрессивность — явление довольно распространенное. Возникает оно как ответ на внутренние конфликты, связанные с неприятностями на работе и в семье, плохим настроением и недомоганием или же реакцией на полученный конфликтоген. В подобной ситуации агрессивность выступает в роли защитной реакции. Кстати говоря, стремление к превосходству и проявление эгоизма тоже можно рассматривать как агрессию. Только не явную, а скрытую.

И явная, и скрытая агрессия требуют выхода. Но, «выплеснувшись в виде конфликтогена, агрессия возвращается бумерангом конфликта», и круг замыкается. Дабы этого не произошло, психологи рекомендуют «выпускать пар» другими способами. Иногда человеку достаточно просто выговориться, поделиться своими переживаниями. Иногда можно еще и поплакать — слезы очень хорошее антистрессовое средство. Иногда — почитать детектив или, как ни странно, посмотреть фильм ужасов. Это что касается пассивных способов избавления от агрессивности. Помимо них в арсенале психологов есть еще активные и логические способы.

Активные способы — будь то физическая работа или занятия спортом — подразумевают двигательную активность. Неважно, что человек делает, копает ли он землю, рубит дрова, косит, боксирует, играет в теннис или футбол. Главное, что все это приводит к сгоранию «гормона стресса» адреналина и, как следствие, «освобождению» от агрессивности. Хороший эффект дают и так называемые циклические упражнения: неторопливый бег, быстрая ходьба, езда на велосипеде или плавание. Стоит, к примеру, пробежать пару-тройку километров, как все проблемы куда-то отойдут, и жизнь покажется прекрасной. Примерно такого же эффекта можно достичь, занимаясь аэробикой или просто танцуя под музыку. Если же терпеть невмоготу, можно и тарелку об пол грохнуть. (На Западе этот способ разрядки настолько популярен, что дешевую посуду, специально предназначенную для битья, можно купить в магазинах. Нам же за отсутствием таковой остается выбирать тарелку похуже.)

Логический способ избавления от агрессивности рассчитан исключительно на людей рационального склада, ставящих логику во главу угла. Вместо того, чтоб отгонять неприятные мысли, таким людям гораздо легче (и привычнее) сосредоточиться на поиске логической подоплеки сложившейся ситуации. Польза от этого будет двойная. Во-первых, аналитическая работа, требуя больших энергетических затрат, успокаивает сама по себе. Во-вторых, занятие привычным и к тому же любимым делом притупляет негативные эмоции.

Искусство руководить

(из беседы с профессиональным психологом Светланой Светличной)

Если бы научиться разрешать конфликты, то это позволило бы снизить себестоимость автомобиля более чем за 25 лет технических нововведений.

Генри Форд (младший)

Конфликты, имеющие место в коллективе, можно классифицировать по направленности и по значению для организации.

Конфликты с участием сотрудников, не находящихся друг у друга в подчинении, получили название горизонтальных. (Нередко такие конфликты возникают между «новичками», т. е. вновь пришедшими сотрудниками, и «старичками», т. е. сотрудниками, работающими долго, возможно, с самого основания фирмы. В роли обиженных обычно выступают «старички». Иногда инициаторами конфликта становятся люди, к примеру, демонстративного или ригидного типа. Во избежание конфликта работу желательно организовать так, чтобы конфликтогенные индивиды в основном контактировали с сотрудниками, не склонными к конфликтам.)

Конфликты между подчиненными и руководителями называются вертикальными. А конфликты с вовлечением как рядовых сотрудников, так и руководства — смешанными.

Вертикальные и смешанные конфликты — явление распространенное: в среднем на их долю приходится восемь из десяти конфликтов. И это при том, что для руководителя они особенно нежелательны: в любом его распоряжении (даже вполне обоснованном) сотрудники будут видеть лишь происки в отношении оппонентов. Конфликт же тем временем будет углубляться.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (или созидательные) и деструктивные (или разрушительные).

Первые, несомненно, полезны. Вторые, кроме вреда, ничего не дают. От первых уходить нельзя. От вторых — необходимо.

В основе конструктивных конфликтов всегда лежат объективные причины — от низкой зарплаты и некомфортного рабочего помещения до нечетко сформулированных функциональных обязанностей и плохой организации труда. Тем не менее разрешаются конструктивные конфликты не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной сфере. Причина тому простая — напряженные отношения между участниками конфликта в процессе его разрешения: окончательное разрешение конфликта подразумевает и ликвидацию недостатков, и устранение напряженности в коллективе.

И все-таки конфликт, даже если он конструктивный, лучше предотвратить.

Сделать это, в общем-то, несложно. Тем паче, что причины подобных конфликтов хорошо известны. Если же по каким-то — опять-таки объективным — причинам руководитель не может, к примеру, повысить зарплату или создать достойные условия труда, во избежание кривотолков ему стоит проинформировать сотрудников об истинном положении вещей.

Что касается деструктивных конфликтов, то здесь ситуация несколько иная. Прежде всего, потому что они по большей части возникают по субъективным причинам. Проще говоря, к деструктивному конфликту могут привести либо неправильные действия руководителя, либо неправильные действия подчиненных, либо неправильные действия и руководителя, и подчиненных. (На практике чаще всего встречается последний вариант.)

Ошибочные действия руководителя могут проявляться по-разному.

Иногда грубостью и высокомерием по отношению к подчиненным. Иногда ущемлением их прав и злоупотреблением своим положением. Иногда утаиванием информации. Иногда чрезмерной категоричностью и нетерпимостью к какой-либо критике в свой адрес. Иногда руководитель сознательно провоцирует конфликт, действуя по принципу «разделяй и властвуй». Иногда конфликт возникает из-за болезненного отношения руководителя к авторитету подчиненного. Иногда — из-за «безадресной» критики подчиненных. (С одной стороны, никому конкретно не адресованная критика бессмысленна, поскольку каждый считает, что она относится к кому угодно, но только не к нему. С другой стороны, «безадресная» критика порождает противостояние руководителя и подчиненных, тем самым способствуя сплочению последних, которые к тому же объявляют себя потерпевшими. Еще хуже, если с огульной критики начинается знакомство с коллективом вновь назначенного руководителя. Произнося сакраментальную фразу: «Работать так, как раньше, вы больше не будете», руководитель снимает вину с предшественника и перекладывает ее на коллектив, т. е., в сущности, приглашает коллектив к конфликту. Конфликту, который может растянуться на долгие годы.)

Иногда конфликт возникает из-за приглашения человека «со стороны», в то время как на эту же должность претендует кто-то из «своих». (Приглашение со стороны имеет свои плюсы и минусы. Плюсы — это новые идеи и методы работы, привнесенные «новичком». Минусы — неуверенность в завтрашнем дне и уменьшение шансов на продвижение среди старых кадров. Самые активные «старички», в лучшем случае, просто заявят о допущенной несправедливости или задумаются о переходе на другую работу. В худшем — начнут конфликтовать.)

Бывает (и нередко), когда, конфликтуя с руководителем, сотрудник объясняет свое поведение психологической несовместимостью. Насколько это соответствует действительности, можно проверить с помощью специальных психологических тестов. Но, как показывает практика, очень часто словами о психологической несовместимости прикрывается элементарная зависть. Зависть к более высокому социальному статусу руководителя, его материальному положению, более комфортным условиям работы — всего не перечтешь. Единственное, что остается руководителю в такой ситуации,— это не подчеркивать своего привилегированного положения.

Кстати говоря, зависть столь же часто является причиной и горизонтальных конфликтов. Не принимая в них непосредственного участия, руководитель по роду своей деятельности вынужден участвовать в их разрешении. Правда, некоторые руководители предпочитают занять выжидательную позицию в надежде, что все разрешится само собой. Однако не погашенный в зародыше конфликт имеет свойство разрастаться. К тому же невмешательство руководителя, расцениваясь коллективом как равнодушие (или, хуже того, малодушие), подрывает его авторитет, что тоже не способствует нормальной работе фирмы.

При разрешении конфликта главная задача руководителя — установить истинную причину конфликта. Задача, прямо скажем, непростая, поскольку истинную причину инициатор конфликта может тщательно маскировать или вообще не осознавать.

Зачастую, затевая конфликт, человек хочет показать себя в выгодном свете и скрывает настоящие мотивы от окружающих. Поначалу заботой об интересах дела он просто маскирует свое желание избавиться от неугодного и занять его место. Но постепенно вживается в образ принципиального борца, и сам начинает искренно верить в благородство своих помыслов.

Чтобы докопаться до истины, имеет смысл рассмотреть по отдельности конструктивные и личностно-эмоциональные составляющие конфликта. Другими словами, попытаться оценить поведение конфликтующего.

Участника личностно-эмоционального конфликта легко распознать по чрезмерному многословию, чересчур эмоциональным высказываниям и нежеланию прислушиваться к встречным доводам. Участник конструктивного конфликта ведет себя совсем иначе: его аргументы базируются на фактах, он менее эмоционален и более логичен в суждениях.

Иногда анализа поведения достаточно для выяснения истинных причин конфликта. Иногда, но не всегда. Гораздо чаще это всего лишь первый шаг. Чтобы окончательно разрешить конфликт, руководитель должен разобраться в личных проблемах сотрудника и по возможности помочь их устранить. В некоторых случаях это настолько сложно, что необходима помощь профессионального психолога.

Если же говорить о профилактике конфликтов, то здесь очень важно оправдать ожидания подчиненных. Судя по результатам исследований, мужчины и женщины ожидают от руководителя одного и того же: знания дела, умения наладить работу, способности видеть перспективу, вежливого и уважительного отношения к себе. Разве что в отличие от мужчин, женщины на первое место ставят не знание дела, а вежливое отношение к подчиненным.

К слову сказать, на взгляд Светланы Светличной, в нынешней непростой жизни на плечи женщины порой ложится непомерный груз. Постоянное напряжение выдержать трудно. В конце концов женщина срывается. Но облегчения при этом не испытывает. Другое дело — маленький праздник. Корпоративная вечеринка, к примеру. Женщине полегче станет, да и атмосфера в коллективе улучшится.





© Провизор 1998–2017



Грипп у беременных и кормящих женщин
Актуально о профилактике, тактике и лечении

Грипп. Прививка от гриппа
Нужна ли вакцинация?
















Крем от морщин
Возможен ли эффект?
Лечение миомы матки
Как отличить ангину от фарингита






Журнал СТОМАТОЛОГ



џндекс.Њетрика