Логотип журнала "Провизор"








Методы эффективной оценки персонала

Ирина Синчалова, генеральный директор ООО «Международная бизнес-информация, сервис, консультации — ВИЧЕ»

Залогом процветания компании является ее стабильность — постоянство клиентов-заказчиков, наработанные деловые контакты. Успех каждого руководителя в процессе достижения стратегической цели развития зависит от профессионализма и постоянства работающих у него специалистов. Руководитель должен иметь детальное представление о своих подчиненных и результатах их деятельности. Разработанные на этой основе методики продвижения перспективных сотрудников базируются на данных их оценки.

Организация определяется как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Основная задача руководителя — научиться управлять процессами развития организации. Сущность этого управления заключается в планировании развития организации, четком делегировании полномочий, планировании профессиональной карьеры, построении системы оценок и мотивации персонала с учетом этапов развития организации.

Существует несколько закономерных этапов конструктивного развития организации:

Название этапа Отличительные характеристики
Становление (первичное накопление капитала) Отсутствие законов и традиций как внутри компании, так и в ее поведении на рынке. Направленность деятельности компании может меняться. Финансовые показатели нестабильны, элементы планирования финансово-хозяйственной деятельности отсутствуют. Фактор экономического риска имеет высокие показатели. Результаты деятельности персонала не фиксируются, отсутствуют нормы контроля и оценки деятельности подчиненных, четкое разделение полномочий, должностные инструкции. Руководитель (он же, как правило, и собственник) лично участвует в реализации производственных задач и в неформальных мероприятиях организации. Основной успех заключается в командной работе, ориентированной на лидерские качества руководителя, а основным мотивационным фактором является энтузиазм.
Стабилизация деятельности Определение направленности деятельности, формирование четкой позиции на рынке. Финансовые показатели стабилизированы, реализуется планирование финансово-хозяйственной деятельности. Формируется корпоративная культура, отражающая философию и стратегические задачи организации. Возникает потребность в создании отдела по работе с персоналом, в связи с расширением штата сотрудников и необходимостью разработки долгосрочных программ развития персонала. Основным мотивационным фактором для персонала выступает адекватная система оплаты труда, основанная на четких критериях оценки деятельности. Разрабатываются нормы контроля и оценки деятельности подчиненных, четкое разграничение полномочий и должностные инструкции.
Динамический рост Направленность деятельности и политика позиционирования на рынке товаров (услуг) четко сформированы. Применяются методы стратегического планирования, степень финансового риска минимальна (развитие новых направлений деятельности принимает вид проектов - строго запланированных по временным, ресурсным и результативным параметрам). Организационная структура развита и корректируется в зависимости от стратегических целей развития. Политика руководства и процедуры управления фиксируются письменно. Сформирована система внутрикорпоративных коммуникаций. Оценка деятельности персонала основана на четких критериях. Мотивационными факторами для сотрудников выступают как материальные, так и нематериальные стимулы (возможность развития карьеры, рост квалификации, приобретение новых навыков и опыта). Возрастает влияние организации на персонал - имидж организации, преимущественная конкурентоспособность, социальная инфраструктура, обучение выступают факторами, сдерживающими показатели текучести кадров и обеспечивающими информационную безопасность деятельности.
Интеграция Этап глобализации деятельности организации (слияние капиталов, расширение сфер влияния, выход на международный уровень и т. д.). Работа персонала строго планируется, результаты фиксируются и контролируются. Развиты элементы внутреннего обучения (учебные центры), разработана система карьерного развития персонала в рамках организации. Подразделение HR несет ответственность за результаты деятельности организации. Одним из основных мотивационных факторов выступает имидж организации.

Основные этапы развития организации можно проиллюстрировать на следующем примере. Основатель фирмы, он же ее собственник, он же главный специалист, умело руководил небольшим коллективом из 20 человек. Директор лично знал каждого сотрудника, вплоть до рабочего. Праздники и дни рождения отмечали вместе. Бизнес процветал, производство развивалось, и увеличивалось количество персонала. Через несколько лет только производственный штат компании насчитывал более 250 человек. Количество сотрудников в офисе составило 28 человек. Стали появляться филиалы по реализации собственной продукции в других регионах Украины. Руководитель уже не имел возможности узнавать каждого сотрудника в лицо и общался только лишь с ближайшим окружением. Структура изначально сильной команды, ориентированной на сильного лидера, была разрушена.

Вскоре о себе дали знать такие проблемы, как падение уровня продаж, снижение имиджа производимой продукции на рынке, рост показателей текучести кадров. Отношения в коллективе стали характеризоваться напряженностью и взаимным недовольством. На фоне положительной динамики роста такие изменения трудно было объяснить.

Меры, предпринимаемые руководством для улучшения ситуации, а именно: увеличение рекламного бюджета, введение дополнительных льгот и компенсаций для персонала — не дали ожидаемых результатов. Общее прогрессивное развитие предприятия замедлилось. Возник риск перехода в кризисную стадию развития — регрессивную.

Описанная ситуация достаточно типична и закономерна. Она объясняется тем, что организация успешно преодолела этап первичного становления бизнеса и готова вступить в следующую стадию развития — стадию стабильной деятельности. Соотношение сил развития и сопротивления изменилось, но необходимые меры по стабилизации процессов управления не применялись. На данном этапе важны уже не лидерские качества руководителя, а наличие стандартных процедур в управлении персоналом.

Анализ возникших проблем с точки зрения ОD-подхода позволяет отнести к кадровым решениям вопросы, которые при поверхностном взгляде не имеют ничего общего с отделом персонала. Возможными предпосылками, повлиявшими на замедление темпов развития предприятия, мы можем считать:

  • неправильный подбор кадров;
  • невыполнение должностных обязанностей;
  • неправильное делегирование полномочий;
  • ошибочное определение стратегических и тактических задач по производству и реализации продукции.

Поэтому возникшую проблему необходимо решать с точки зрения системного анализа, диагностики этапа развития организации, разработки оптимальных механизмов коррекции деятельности организации в сторону ее развития. Системный анализ проблемы падения спроса на продукцию предприятия показывает, что, вероятнее всего, дополнительное инвестирование производства необходимо сочетать с заменой кадров, повышением их квалификации, усилением дисциплины, разработкой методов стимулирования деятельности персонала, действующим на первопричину возникновения подобных проблем.

Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для различных этапов развития организации. Но практически ни одно направление кадровой работы не может обойтись без оценки кадров. Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности, при приеме на работу необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной (эффективной) работы качеств, дать описание его особенностей. При продвижении необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новых функций. При обучении необходимо оценить уровень профессиональной компетенции, выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; стереотипы мышления, мешающие эффективно работать или управлять, которые необходимо преодолеть; определить направления, по которым должно идти обучение и развитие. При реорганизации необходимо оценить возможности сотрудников приспосабливаться к новым условиям работы, выбрать наиболее адаптивных и эффективных из них, именно их оставить в новой организации.

Существует большое количество разных подходов к оценке персонала, но все они страдают общими недостатками — субъективностью, поскольку окончательное решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого привлекают к оценке в качестве эксперта.

Оценочные технологии должны быть построены так, чтобы персонал был оценен:

  • объективно — вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения;
  • надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов или неудач...);
  • достоверно — оцениваться должен реальный уровень владения навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим делом);
  • с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;
  • комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом;
  • доступно — цели процедуры оценки и критерии оценки должны быть доступны не только узкому кругу специалистов, но и понятны самим оцениваемым.

Необходимо, чтобы в ходе оценочных мероприятий не создавалась стрессовая ситуация для коллектива, способная дезорганизовывать работу. Такие мероприятия должны войти в общую систему кадровой работы компании таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Примером наиболее приемлемой оценочной технологии, удовлетворяющей указанным требованиям, может служить технология «Центр оценки» (Assessment Center).

Метод Assesment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Этот метод применяется обычно в двух случаях:

1. Оценка имеющихся в компании работников (чаще всего управленцев среднего и высшего звена) для решения задач:

  • оптимизация расстановки кадров (выдвижение, перемещение, вывод);
  • обоснованного формирования кадрового резерва;
  • планирование карьеры работников компании;
  • формирование индивидуальных планов обучения и профессионального роста.

2. Оценка группы претендентов на те или иные должности в компании с целью обоснованного и надежного отбора тех, кто наиболее полно соответствует предъявляемым требованиям.

Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.

Метод Assesment Center позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, сформулировать требования и ограничения, а также позволяет достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации.

В заключение необходимо подчеркнуть, что применение систем оценки персонала, будь то метод Центра оценки или проведение регулярной аттестации персонала, целесообразно лишь на определенном этапе жизненного цикла.


03150, Украина, г. Киев, ул. Горького,100 т/ф 252-67-66, 459-07-50
www.viche-consult.com.ua, viche@g.com.ua





© Провизор 1998–2017



Грипп у беременных и кормящих женщин
Актуально о профилактике, тактике и лечении

Грипп. Прививка от гриппа
Нужна ли вакцинация?
















Крем от морщин
Возможен ли эффект?
Лечение миомы матки
Как отличить ангину от фарингита






Журнал СТОМАТОЛОГ



џндекс.Њетрика