Логотип журнала "Провизор"








Управление персоналом как составляющая успешной деятельности фирмы

З. Н. Мнушко, доктор фарм. наук, профессор, Е. Н. Евтушенко, канд. фарм. наук,
Л. П. Дорохова, канд. фарм. наук
Национальная фармацевтическая академия Украины

В процессе развития предприятие рано или поздно столкнется с проблемой снижения контроля за тем или иным участком работы, понижением активности работников и, соответственно, всей фирмы в целом, что непосредственно влияет на внутренний дух организации, отражается на имидже фирмы и на экономических результатах деятельности.

Существуют отработанные механизмы управления персоналом, но у отечественных руководителей не хватает опыта, времени, а иногда просто желания для того, чтобы проводить кадровую политику, учитывающую интересы всего персонала фирмы, что ведет к возникновению проблем и разногласиям между руководителем и подчиненными. Особое внимание уделялось торговому персоналу как важному составляющему успеха фирмы на рынке. Нами проведено исследование, позволившее отследить состояние работы с кадрами на фармацевтических фирмах. Было проведено анкетирование руководящего персонала харьковских фармацевтических фирм по вопросам управления кадровым потенциалом. Опрошены руководители различного ранга 20 фирм (10 оптовых фирм,7 оптово-розничных, 3 представительства), численность персонала которых колеблется от 15 до 90 человек. В первую очередь ими были выделены следующие вопросы кадровой политики, нуждающиеся в постоянном отслеживании:

 текучесть кадров 29% 
 низкая организация труда   37%
 найм и отбор торгового персонала   61%
 обучение и повышение квалификации торговых представителей   63%
 контроль деятельности торговых представителей   31%
 низкая или недостаточная мотивация   68%
 низкая активность персонала   54%
 отсутствие кадров, генерирующих идеи   23%
 оценка результативности работы торгового персонала   30%

Ответы руководителей позволили охарактеризовать взаимоотношения руководителей и персонала, получить представление о том, как отбираются и обучаются кадры на отечественных предприятиях, как контролируется их деятельность и оцениваются результаты их труда. Некоторые данные представлены в динамике и в сравнении с зарубежными показателями. Так, найм и отбор является исходным моментом, определяющим дальнейшую эффективность работы предприятия, так как именно на начальном этапе важно выяснить, подходит ли кандидат по профессиональным и психологическим качествам на предлагаемую должность. Как и раньше, тип капитала является одним из ведущих факторов, определяющих особенности подхода к решению вопроса управления персоналом. Чем больше в компании иностранного капитала, тем чаще функции управления персоналом переходят от руководителей компании к менеджеру по персоналу.

При поиске специалистов отечественными фирмами обычно используются следующие пути подбора персонала:

  • через знакомых сотрудников
  • через личных знакомых
  • объявления в СМИ
  • просмотр резюме в СМИ
  • платные кадровые агентства
  • собственные базы данных
  • бесплатные кадровые агентства
  • контакты с вузами
  • ярмарки вакансий
  • внутренний кадровый резерв

Из опрошенных руководителей фармацевтических фирм по способам подбора персонала были получены данные, представленные на рисунке.


 
Методы подбора персонала

Однако в общих тенденциях поиска персонала заметно уменьшается по сравнению с прошлыми годами использование такого источника поиска, как знакомые (личные или сотрудников). Вместе с тем растет процент фирм, обращающихся за помощью к кадровым агентствам.

При найме на работу специалистам предъявляются определенные требования, включающие как квалификационные качества, так и личные. Например, приведем квалификационные требования, предъявляемые к торговому представителю фармацевтической компании с функциями медицинского представителя, который не только обеспечивает продажи, но и представляет лекарственные препараты врачам:

  • высшее медицинское или фармацевтическое образование;
  • знание персонального компьютера на уровне пользователя (Word, Exel, электронная почта и т. п.);
  • опыт работы в фармацевтической компании не менее 2-х лет;
  • наличие отработанных каналов сбыта (база клиентов);
  • знание конъюнктуры и особенностей регионального рынка;
  • коммуникабельность.

Что касается набора сотрудников в коммерческий отдел фармацевтической фирмы, то 76% опрошенных респондентов ответили, что хотели бы, чтобы специалист коммерческого отдела был с высшим фармацевтическим образованием; 24% хотели бы, чтобы специалист коммерческого отдела был с высшим экономическим образованием; 13% высказались в пользу профессионально подготовленного менеджера. В соответствии с этим 43% опрошенных руководителей собираются увеличить затраты на подготовку, переподготовку кадров и повышение квалификации уже работающих сотрудников. При этом направления повышения квалификации самые разнообразные: курсы повышения квалификации для управленческого персонала, курсы менеджеров по сбыту, менеджеров по персоналу, менеджеров внешнеэкономической деятельности, пользователей ПК, бухгалтеров и т. д.

При приеме на работу обычно используется заполнение анкет, составление резюме, собеседование, тестирование.

Собеседование проводят с целью уточнения сведений о квалификации претендента. При этом основное внимание концентрируется на проблемах, относящихся к работе, поскольку это позволяет принять правильное решение о соответствии человека данной должности. Вопросы должны охватывать биографию, опыт работы кандидата, его профессиональные устремления, знания, навыки, интересы, хобби. В США и странах ЕС, например, стараются избегать вопросов, не связанных с профессией (возраст, национальность, семейное положение, материальный достаток, судимости, религиозная принадлежность), так как они могут служить основанием для дискриминации, что противоречит юридическим нормам, принятым в этих странах.

Используется также при приеме на работу тестирование, но оно применяется не всеми компаниями и является одним из самых спорных компонентов процесса найма. Тесты используются для выявления способностей, интеллекта, сообразительности, интересов, личных качеств претендентов. Кроме того, тестирование проводят для решения вопроса о том, подходит ли претендент данной должности и оправдает ли он затраты на обучение (т. е. способен ли он усвоить материалы компании и использовать их в своей работе). В США наиболее часто используют квалификационные и психологические тесты, а также тесты на употребление наркотиков. Квалификационные тесты позволяют оценить компетентность работников и их особые способности. Психологические тесты позволяют оценить общий интеллектуальный уровень, отношение к работе, интересы, способность к управленческой деятельности, личные качества. Существуют и сторонники, и противники психологического тестирования. Сторонники утверждают, что психологические тесты дают относительно точную и полную информацию, которая позволяет предсказать, насколько хорошо претендент справляется с работой. Противники утверждают, что психологические тесты малоэффективны и носят потенциально дискриминационный характер. На отечественных фирмах более широко используется такой метод знакомства с претендентом, как собеседование (об этом свидетельствуют ответы 86% опрошенных). При этом 32% фирм предварительно предлагают прислать резюме или заполнить анкету перед тем, как назначить собеседование. Стоит отметить, что зарубежные фирмы-представительства всегда требуют предоставить предварительную информацию в виде резюме. Тестирование не пользуется особым успехом у отечественных фирм. Мотивом является то, что этот вид требует обработки, т. е. необходим специалист, который будет составлять, обрабатывать тесты и интерпретировать результаты. Опрос показал, что сегодня отечественные фирмы пока не полностью осознали роль психолога на фирме, на данном этапе в штатных расписаниях подобная должность отсутствует, но 15% респондентов предполагают, что в будущем у них появится менеджер по персоналу с соответствующим образованием.

Кроме проблем эффективного отбора и обучения персонала существует еще ряд вопросов, которые обеспечивают стабильное существование фирмы. Одним из актуальных вопросов управления персоналом остается вопрос мотивации сотрудников, особенно той их части, которая занята сбытом продукции фирмы. Одной из популярных в последнее время и базирующихся на элементах многих теорий мотивации является теория ожиданий, разработанная В. Врумом, Д. Надлером и Э. Лоулером. Согласно этой теории количество труда, затрачиваемое на выполнение определенной задачи, зависит от ожидаемого вознаграждения, желания и вероятности его получить. То есть мотивация является итоговым результатом взаимодействия трех факторов: того, насколько сильно индивид желает получить вознаграждение (валентность), его оценок вероятности того, что прикладываемые усилия приведут к результату в форме успешного выполнения рабочего задания (ожидание), а достижение поставленной цели будет достойно (с точки зрения работника) вознаграждено (инструментальность). Это положение можно выразить формулой :

Валентность x Ожидания x Инструментальность = Мотивация

Валентность определяет степень зависимости получения поощрения или вознаграждения для индивида, его устремленность к достижению поставленной цели. Например, если работник желает добиться продвижения по службе, данная цель имеет для него высокую валентность. В то же время, если у работника имеются переменные финансовые проблемы, эта цель имеет для него низкую валентность.

Ожидание — это степень убежденности индивида в том, что его труд приведет к выполнению поставленной задачи. Ожидания определяются как вероятности, значение которых находится в пределах от 0 до 1. Если работник осознает, что нормы или квоты продаж невыполнимы, то ожидание равно 0. Ожидания являются одним из множителей уравнения, поэтому мотивация в целом также будет равна 0.

Инструментальность используется для характеристики убежденности работника в том, что вознаграждение будет получено немедленно после выполнения задачи. Это субъективное суждение индивида о вероятности того, что организация ценит исполнение им своих обязанностей и имеет твердое намерение поощрить сотрудников. Численное значение инструментальности распределяется от 0 до 1. Например, если работник уверен в том, что его продвижение по службе в первом случае и получение денежной премии во втором зависит исключительно от достигнутых успехов в труде, а не от субъективных «политических» и межличностных факторов внутри компании, значение инструментальности будет достаточно высоким.

Принимая во внимание теорию ожиданий, руководство компании может добиться повышения производительности своего торгового персонала:

  • определив характер и размер вознаграждения, удовлетворяющие каждого работника;
  • определив желательный уровень его производительности;
  • сделав этот уровень достижимым;
  • установив взаимосвязь между вознаграждением и производительностью;
  • обеспечив достаточную величину этого вознаграждения.

Система мотивации и вознаграждения торгового персонала в большинстве случаев построена так, чтобы стимулировать средних по способностям работников, которые составляют костяк службы сбыта. При этом очень часто компании забывают о том, что успешная работа на рынке может в значительной степени определяться усилиями небольшого числа наиболее талантливых и работоспособных сотрудников. Различия в эффективности работы между средним и высококлассным торговым персоналом могут быть весьма существенны. Так, согласно данным исследований, 27% торгового персонала осуществляет 52% продаж. В соответствии с другими источниками, высококлассный торговый персонал может обеспечивать 80% всех продаж. Но низкая эффективность работы всех остальных сотрудников и текучесть кадров — лишь часть проблемы. Немотивированный и неудовлетворенный персонал делится своими обидами с клиентами, которых он обслуживает, чем подрывает имидж фирмы. В итоге фирма может потерять хорошего продавца, который перейдет к конкурентам и может увести с собой солидную часть клиентов. Переманиванием менеджеров занимаются многие фирмы, и поэтому своевременная и адекватная мотивация весьма необходима, так как в случае ухода топ-менеджера фирма может нести следующие убытки:

  • уход топ-менеджера ведет к снижению оборота, а следовательно, и прибыли;
  • вместе с топ-менеджером может уйти часть клиентов;
  • фирме необходимо затратить средства на найм и обучение нового менеджера, который может оказаться менее работоспособным, чем предыдущий;
  • обиженный менеджер может подорвать имидж фирмы, в которой работал, рассказами, носящими негативный характер.

Поэтому компания должна рассматривать свой торговый персонал как наиболее ценную часть активов, а не как статью расходов. По мнению некоторых авторов, лишь немногие из торговых представителей настроены на достижение успеха, большинству из них необходима постоянная мотивация. Торговый персонал, по сравнению с персоналом других подразделений компании, чаще подвержен депрессии, недовольству собой и легче других отказывается от своих устремлений. Этому способствует несколько причин, которые были отмечены ведущими менеджерами опрошенных компаний:

  • торговый персонал ограничен в своих полномочиях (например, в регулировании ценовой политики, товарной и сбытовой политики, т. е. скидках, льготах, объемах поставок, сроках заключения договора, обеспечения необходимого количества, сроках и способах доставки и т. д.), из-за чего может сорваться сделка;
  • выполняет работу чаще всего изолированную, рутинную;
  • часто торговый персонал ощущает недоброжелательность со стороны потенциальных клиентов;
  • практически отсутствует этика предпринимательства, в результате чего постоянные клиенты могут вести себя неэтично, в ряде случаев опускаясь до шантажа по вопросам купли-продажи;
  • работа с потенциальными клиентами — работа на будущее, но физически создается ощущение, что работа стоит на месте;
  • к статусу менеджера по сбыту или торгового представителя не всегда относятся уважительно не только клиенты, но и сотрудники фирмы;
  • обычно неудачи отмечаются руководством быстрее, чем успехи, т. е. руководители фирм еще недостаточно понимают важность стимулирования торгового персонала.

На вопрос анкеты «Какие виды вознаграждений используются на фирме?» торговый персонал дал следующие ответы:

  • периодическое материальное поощрение 57%;
  • постоянное материальное поощрение 13%;
  • повышение по службе 19%;
  • небольшие подарки к праздникам 43%;
  • похвала наряду с материальным поощрением 69%;
  • только похвала 12%.

Менеджерами было отмечено, что мотивация не систематическое и отлаженное явление, виды мотивации довольно однообразны, зачастую вознаграждение преподносится как результат хорошего отношения руководства к персоналу, а не как стимул за хорошо выполненную работу.

Следует обратить внимание руководителей всех рангов, что если мотивация носит периодический характер, то целесообразно помнить не только о топ-менеджерах, но и о менеджерах среднего звена, так как они также нуждаются в том, чтобы отметили их усилия, они — опора руководителя в случае ухода топ-менеджера. Всегда стоит стремиться к тому, чтобы обычный сбытовик перерос в профессионального и высококвалифицированного работника. Многие руководители ошибаются, проводя беседы с персоналом, где отмечают ошибки и недостатки. Всегда должно присутствовать определенное соотношение «кнута» и «пряника», причем приоритетное использование похвалы избавит менеджера от излишнего стресса, покажет ему, что руководство ценит его работу и, в конце концов, это просто дешевый и эффективный метод стимулирования.

В идеале на фирме необходимо иметь постоянно действующую систему стимулирования, которая должна базироваться на определенных результатах сбытовой деятельности. Критерии оценки определяет сама фирма в зависимости от особенностей работы. Удачной моделью является начисление баллов за определенные действия каждому менеджеру — за объемы сбыта, за сбыт определенного ассортимента товаров, особая оценка — за сбыт малоходового или супердорогого товара или какой-либо новинки, за привлечение новых клиентов, за возврат потерянных клиентов, за личные посещения, за организацию или участие в конференциях, выставках, других рекламных акциях и т. д. В конце определенного промежутка времени подводятся итоги и производится вознаграждение. Важно, чтобы за высокие результаты было особое и существенное вознаграждение, а установленные плановые показатели были реальными и достижимыми. Последнее является проблемой, так как часто вышестоящее руководство устанавливает планки, которые их устраивают, без учета того, насколько достижимы эти результаты и сколько времени необходимо в целом потратить менеджеру для воплощения этих результатов в жизнь. Такая ситуация зачастую встречается, когда фирма имеет региональных представителей и не всегда владеет своевременной информацией об особенностях местного рынка, конкуренции в регионе, других сложностях.

Подводя итоги, можно отметить, что отечественные руководители должны более основательно подходить к вопросам управления персоналом. Необходимо постоянно развивать систему найма, обучения и мотивации персонала, превратить ее в профессионально работающий, четкий механизм, такой же, как система сбыта или снабжения. Этот механизм является равной долей, приносящей прибыли, а недостаточное внимание к нему чревато низкой активностью сотрудников, текучестью кадров и автоматическим снижением конкурентоспособности фирмы.

ЛИТЕРАТУРА

  1. Дизель П., Раньян У. Поведение человека в организации.— М.: Прогресс, 1993.— 214 с.
  2. Диксон П. Р. Управление маркетингом / Пер. с англ.— М.: ЗАО «Бизнес школа «Интер Синтез»», 1999.— 267 с.
  3. Громовик Б. П., Кухар А. А. Организация персональных продаж представителями фармацевтических фирм // Провизор.— 2000.— № 13.— С. 16–18.
  4. Ивановская Л., Суслова Н. Конкурентоспособность управленческого персонала // Маркетинг.— 1999.— № 6.— С. 12–13.
  5. Тамилов В., Хакунов Т. Маркетинговая концепция оптимальной структуры управления предприятием // Маркетинг.— 1999.— № 3.— С. 10–11.
  6. Яновский А. Предпринимательская деятельность и кадровый капитал // Маркетинг.— 2000.— № 1 (50).— С. 14–15.




© Провизор 1998–2017



Грипп у беременных и кормящих женщин
Актуально о профилактике, тактике и лечении

Грипп. Прививка от гриппа
Нужна ли вакцинация?
















Крем от морщин
Возможен ли эффект?
Лечение миомы матки
Как отличить ангину от фарингита






Журнал СТОМАТОЛОГ



џндекс.Њетрика