Логотип журнала "Провизор"








Виталий Усенко,
«SmithKline Beecham MTS Ukraine»,
магистр управления международным бизнесом

Фармацевтический маркетинг

Начало в №№ 14, 15-16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24'99,
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 '2000

Торговый персонал фармацевтических компаний

Управление системой сбыта

После того, как компания установила цели и задачи системы сбыта, разработала ее стратегию, определила структуру и размеры, а также систему вознаграждения торгового персонала, необходимо наладить управление торговым персоналом.

Управление торговым персоналом включает:

анализ профессиональных функций и разработку функциональных обязанностей продавца;
отбор и найм торговых представителей;
обучение и повышение квалификации торгового персонала;
контроль;
мотивацию;
оценку результативности торгового персонала.

Анализ профессиональных функций и разработка функциональных обязанностей продавца

Целью анализа профессиональных функций продавца является изучение особенностей рабочего места и должности продавца, призванное определить связанные с ними обязанности и их характеристики. Определяется, выполнение каких функций требует данный вид работы, какая квалификация и навыки необходимы для этого. Проведя анализ профессиональных функций продавца, компания разрабатывает должностную инструкцию. Например, для торгового представителя описание обязанностей и функций может быть следующим:

информирование о товарах и услугах компании на территории Киева и области;
продажа товаров компании через оптовиков и крупные розничные сети;
распределение продукции, работа с заказами у существующих клиентов;
оказание услуг клиентам категории АА и А;
работа с тремя крупнейшими дистрибьюторами в регионе — компаниями X, Y, Z;
сбор информации о рынке, конкурентах и перспективных клиентах;
оценка перспектив развития рынка в Киеве и Киевской области;
администрирование;
обслуживание крупных точек розничной торговли;
участие в конференциях, выставках, совещаниях, учебных семинарах, проводимых в Киеве.

После этого описываются условия, при которых торговый или медицинский представитель, выполняющий вышеуказанные функции, может справиться со своими обязанностями:

наличие персонального компьютера;
наличие автотранспорта (как для визитов к клиентам, так и для проведения маркетинговых мероприятий — мерчандайзинга, изучения рынка и т. п.);
наличие утвержденного бюджета на работу с клиентами;
наличие презентационных материалов компании по товарам и услугам;
возможность привлечения к процессу продаж специалистов других отделов компании (финансового, медицинского, маркетинга, фармацевтического, логистики, юридического и т. п.);
участие в разработке маркетинговой стратегии и маркетинг-плана компании совместно с другими отделами компании.

При разработке должностной инструкции руководитель отдела кадров компании может разработать и квалификационные требования — документ, содержащий требования, предъявляемые к специалисту: сведения о квалификации, образовании и предыдущем опыте.

В качестве примера приведем квалификационные требования, предъявляемые к торговому представителю фармацевтической компании с функциями медицинского представителя, который не только обеспечивает продажи, но и представляет лекарственные препараты врачам:

высшее медицинское или фармацевтическое образование
знание персонального компьютера на уровне пользователя (Word for Windows, Exel for Windows, Powerpoint for Windows, электронная почта и т. п.)
опыт работы в фармацевтической компании не менее 2-х лет
наличие отработанных каналов сбыта (база клиентов — оптовые компании, аптеки)
знание конъюнктуры фармацевтического рынка региона
коммуникабельность.

Стоит обратить внимание, что в фармацевтических компаниях ЕС и США, работающих с рецептурными препаратами в Украине, очень часто понятие торговый и медицинский представитель тождественны. Медицинские представители непосредственно работают с врачами и аптечными работниками, предоставляя им информацию о лекарственных препаратах компании. Проведенные за рубежом опросы показали, что наиболее полную информацию о препарате, необходимую для принятия решения о его назначении, в 80% случаев врач или провизор получает именно от медицинского представителя [1].

Найм и отбор торговых представителей

Успешная работа системы сбыта и успех продаж возможны лишь при правильном отборе профессиональных торговых представителей.

Процесс отбора можно разделить на несколько этапов.

1. Информирование о наличии вакансии в компании — помещение объявления в целевых средствах массовой информации с кратким описанием должностной инструкции и квалификационных требований.

2. Сбор и анализ поступающих от претендентов резюме.

3. Отсев резюме претендентов, не соответствующих должностной инструкции компании и квалификационным требованиям.

4. Собеседование проводят с целью уточнения сведений о квалификации претендента, восполнения каких-либо недостающих данных. При этом концентрируется внимание на проблемах, относящихся к работе, чтобы решить, подходит ли претендент для данной должности, и подходит ли должность ему. Вопросы должны охватывать биографию и опыт работы кандидата, его профессиональные устремления, знания, навыки, интересы, хобби. При проведении собеседования представитель отдела кадров должен внимательно слушать претендента и не высказывать критических суждений. Это необходимо для сбора важной информации, на основании которой можно принять правильное решение [2].

Во время собеседования в США и странах ЕС представители отдела кадров стараются избегать вопросов, не связанных с профессией (возраст, национальность, семейное положение, религиозная принадлежность, материальный достаток, судимость, членство в профсоюзе, политической партии, общественной организации), так как они могут послужить основанием для дискриминации, что противоречит юридическим нормам, принятым в этих странах.

5. Тестирование — применяется не всеми компаниями и является одним из спорных компонентов процесса найма. Тесты используются для выявления способностей, сообразительности, интеллекта, интересов, личных свойств и качеств претендента. Кроме того, тестирование проводят для решения вопроса о том, подходит ли претендент для данной должности и оправдает ли он затраты на обучение (т. е. способен ли он усвоить учебные материалы компании и использовать их в своей работе). В США наиболее часто используются квалификационные и психологические тесты, а также тесты на употребление наркотиков. Квалификационные тесты позволяют оценить компетентность и особые способности претендента. Психологические тесты позволяют оценить общий интеллектуальный уровень, отношение к работе, интересы, способность к управленческой деятельности, личные качества.

Существуют и сторонники, и противники психологического тестирования претендентов. Сторонники утверждают, что тесты дают относительно точную и полезную информацию, которая позволяет предсказать, насколько хорошо претендент будет справляться с работой. Противники утверждают, что психологические тесты малоэффективны и носят потенциально дискриминационный характер. Уже при разработке первых тестов были выдвинуты два требования, которым должны удовлетворять тесты: валидность, надежность, стандартность и нормализация [3].

Валидность теста — оценка именно того качество, для которого он предназначен. Например, если какой-нибудь тест определяет возможности памяти претендента, то он позволяет оценить лишь умение претендента запоминать большие массивы информации. По результатам этого теста нельзя будет судить о том, насколько успешно кандидат на должность сможет обрабатывать эту информацию, т. е. о его аналитических и презентационных способностях.

Надежность теста определяется, насколько его результаты воспроизводятся с хорошим постоянством у одного и того же претендента, что возможно лишь при соблюдении одинаковых условий тестирования. Стандартность теста подразумевает, что тесты должны быть одинаковыми для всех. Для этого все правила выполнения теста и материалы, используемые при его проведении, должны быть однотипными.

Нормализация теста подразумевает, что результаты теста оцениваются в сравнении с контрольной (эталонной) группой. Такая нормализация позволяет определить не только группы лиц, к которым может быть применен тест, но и расположить результаты, получаемые при тестировании испытуемых на кривой нормального распределения контрольной группы. Например, недопустимо использование теста для определения интеллекта у школьников старших классов с физико-математическим уклоном, для тестирования интеллекта менеджеров по продажам фармацевтической продукции. Стоит помнить о том, что многие задания, входящие в тесты, отличаются культурной спецификой. Поэтому недопустимо и некорректно использовать, учитывая различия в культуре и ценностях, нормы оценки интеллекта торговых менеджеров фармацевтических компаний из стран ЕС или США для определения умственных способностей торговых менеджеров из Украины и России, и наоборот. Так, больший процент незнания менеджерами из Украины и России даты подписания Декларации Шумана или Билля о правах в США или больший процент незнания менеджерами из США и ЕС того, кто такой Богдан Хмельницкий, не говорит о низком интеллектуальном уровне и не позволяет сравнить их интеллекты. Точно так же есть множество вопросов, которые не представляют трудностей для городских жителей из привилегированных слоев и на которые не смогут ответить сельские жители, и наоборот. Вследствие этого могут быть различия при интерпретации результатов тестов, которые нельзя трактовать как различия в интеллекте, ведь интеллект — это способность индивидуума адаптироваться к среде, в которой он живет [4]. Поэтому еще раз хотелось бы подчеркнуть, что критерии интеллекта в психологических тестах, разработанных в США и странах Западной Европы, диктуются преобладающей культурой, т. е. теми ценностями, которые первоначально сложились в этих странах.

Были попытки разработать тесты, не зависящие или мало зависящие от каких-либо культурных влияний. Однако эта идея так и осталась утопичной, так как само представление о тесте неотъемлемо связано с той или иной культурой.

6. Проверка рекомендаций и информации, полученной от претендента во время собеседования.

7. Предварительный найм (испытательный срок, как правило, длящийся 3–6 месяцев), во время которого оценивается еще раз соответствие претендента занимаемой должности.

8. Найм торгового персонала на постоянной основе.

Обучение и повышение квалификации торговых представителей

Многие компании привлекают торговый персонал к процессу продаж сразу же после найма. Согласно требованиям законодательства ЕС торговые представители фармацевтических компаний должны пройти соответствующую подготовку и обладать достаточными научными знаниями‚ чтобы предоставлять точную и полную информацию о продвигаемом ими лекарственном препарате [5, 6]. Кроме того, деятельность торгового персонала без предварительного обучения компанией неэффективна.

Учебные программы по подготовке торгового персонала фармацевтических компаний включают, как правило, ознакомление со следующими темами и преследуют следующие цели:

  1. знакомство с компанией, ее историей, миссией, культурой, системой ценностей, структурой, системой субординации;
  2. ознакомление с лекарственными препаратами компании (краткая характеристика лекарственного препарата, опыт и области его применения, показания, противопоказания, предосторожности при применении);
  3. знакомство с основными конкурентами компании и их лекарственными препаратами;
  4. предоставление информации по основным клиентам компании;
  5. обучение проведению эффективных торговых презентаций;
  6. ознакомление с особенностями работы и связанными с ней функциональными обязанностями и полномочиями, описание условий найма, в том числе потребность в сверхурочных работах, дни выплаты заработной платы, процедура увольнения;
  7. идентификация торгового персонала с компанией;
  8. предоставление информации об общих правилах поведения работников (например, форма одежды).

В процессе обучения и повышения квалификации компания обращает внимание на анализ ассортимента и фармацевтических форм реализуемых лекарственных препаратов, который проводится периодически с учетом таких факторов, как [7]:

прибыльность;
сезонность;
наличие товара на складе;
скорость продаж;
другие факторы.

При анализе ассортимента, как и при анализе клиентов, используется широко известный метод ABC, при котором совокупности классифицируются согласно выбранным критериям (как правило, двум) на три группы — А, В и С. Это позволяет выделить приоритетные направления и лекарственные препараты в ассортименте компании, на которые и следует обратить особое внимание торгового персонала. Как и при анализе клиентов, критерии оценки могут быть разнообразными и зависеть от цели, которую ставит перед собой компания.

При проведении анализа ассортимента критериями могут выступать:

объем продаж лекарственных препаратов и их фармацевтических форм, величина прибыли при реализации и затрат на продвижение этих препаратов;
количество, фармакотерапевтическая группа лекарственного препарата.

Например, компании необходимо узнать, какая фармакотерапевтическая группа препаратов дает наибольший объем продаж или прибыль [7]. Результаты анализа можно представить в виде таблицы (табл. 1).

Таблица 1. Результаты АВС-анализа ассортимента
Группа Процент от ассортимента Процент от товарооборота
А 10 80
В 15 15
С 75 5

Источник: Кидонь В. Продаем то, что будут покупать // Еженедельник Аптека.— 1999.— № 25.

По данным АВС-анализа :

10% всех позиций ассортимента (группа А) дает 80% товарооборота
15% ассортимента (группа В) дает 15% товарооборота
остальные 75% ассортимента составляют лишь 5% от общего товарооборота
25% ассортимента компании (группа А и В) обеспечивают 95% товарооборота компании

Таким образом, компания определяет те позиции в ассортименте (фармакотерапевтические группы и фармацевтические формы), на которых должна быть сконцентрирована основная работа и направлено обучение торгового персонала (кроме того, компании используют результаты этого анализа и при планировании производства, определения стратегии закупок и оптимальных запасов на складе фармацевтической продукции).

Контроль деятельности торговых представителей

Компании отличаются по тому, насколько жестко они контролируют своих торговых представителей. При комиссионной системе оплаты труда контроль обычно менее строгий, чем при твердом фиксированном окладе. Таким образом, компания разрабатывает определенные нормативы, которые должны выполняться продавцами. К некоторым из них относятся:

разработка норм контактов с клиентами;
разработка норм контактов с перспективными клиентами;
нормативы по эффективному использованию рабочего времени;
установка норм продаж и торговых квот.

Средние нормы контактов с клиентами у торговых и медицинских представителей в Украине составляют от 9 до 12 визитов в день в зависимости от условий, поставленных компанией. В Чехии этот показатель составляет 7,9 визита в день, в Польше — 7,6, в Венгрии — 7,2 [1]. Целью разработки норм контактов с перспективными клиентами является определение того, сколько времени торговый персонал должен проводить в поиске новых клиентов (например, 25%).

Успех работы торговых и медицинских представителей зависит от эффективного управления ими своим рабочим временем. Существует два основных инструмента планирования времени: еженедельное или ежемесячное расписание контактов, которое определяет, кому из клиентов необходимо позвонить или сделать визит. Другой инструмент — это анализ времени и обязанностей, который помогает торговым представителям оценить, как они расходуют свое время и как они могут увеличить свою производительность. Например, время торгового представителя может распределяться следующим образом [8]:

Подготовка визита — время, которое тратится на получение информации о клиенте и определении своей стратегии контакта с ним.

Поездка — составление маршрута, при котором минимизируется затраты времени и средств на поездку к клиентам. В некоторых случаях поездки отнимают до 50% времени торгового персонала.

Ожидание — время, которое тратит торговый представитель в ожидании приема клиента.

Продажа — время, потраченное на разговор с клиентом — лично или по телефону. Это время делится на «светский разговор» и «деловой разговор», между которыми торговый представитель должен найти оптимальный баланс.

Администрирование — время, затраченное на написание отчетов, оформление счетов-фактур, посещение собраний, общение с другими работниками компании на темы производства, доставки, регулирования, юридические аспекты сделки и т. п. На администрирование обычно выделяется время, когда деловые встречи с клиентами наименее вероятны — рано утром или поздно вечером.

Питание и перерывы — часть рабочего дня торгового представителя, которая тратится на отдых и прием пищи. Такие перерывы должны соответствовать промежуткам времени, когда клиенты недоступны.

Большинство компаний устанавливает нормы продаж, или квоты, которые предписывают своим торговым представителям, сколько и каких товаров они должны продать за определенный промежуток времени (неделю, месяц, квартал, год). Квоты могут устанавливаться:

в денежном выражении;
в количестве единиц продукции;
в прибыли от реализации товара;
по сбытовым усилиям;
по фармакотерапевтической группе продукции.

Уровень вознаграждения часто связывается со степенью выполнения установленных квот.

Существует три основных подхода к установлению квот:

Установление высоких квот — установление норм выше, чем может выполнить большинство торговых представителей, но тем не менее реальных. Сторонники данного подхода предполагают, что высокие квоты стимулируют торговый персонал.

Установление умеренных квот — установление квот, которые достижимы большинством продавцов. Приверженцы этого похода считают, что торговый персонал посчитает эти квоты выполнимыми и обретет уверенность в себе.

Установление переменных квот — установление квот в зависимости от индивидуальных различий торговых представителей и в зависимости от разного потенциала продаж в различных регионах.

Чаще всего компании устанавливают квоты для торгового персонала, которые, как минимум, равняются результату его работы за прошлый год плюс некоторая доля в зависимости от динамики рынка и целей компании.

Мотивация торгового персонала

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и цели организации [9]. Системы мотивации и вознаграждения торгового персонала в большинстве компаний построены так, чтобы стимулировать средних по способностям работников, которые составляют костяк службы сбыта. При этом очень часто компании забывают о том, что успешная работа на рынке может в значительной степени определяться усилиями небольшого числа наиболее талантливых и работоспособных работников.

Различия в эффективности работы между средними и высококлассными продавцами может быть весьма существенной. Так, согласно одному исследованию 27% торгового персонала осуществляет 52% продаж компании [10]. Другие исследования показали, что 80% продаж обеспечивается лучшими 50% торговых представителей [11]. Средняя текучесть кадров торгового персонала в ЕС и США составляет 20–25% в год. Поэтому прием на работу торговых представителей становится непрерывным. Затраты на найм и обучение нового работника вместе с ущербом от незаключенных сделок в США в середине 90-х годов составил 50–75 тыс. долл. США. Если норма валовой прибыли составляет 20%, то для покрытия этих расходов новый продавец должен реализовать товар на сумму 250–375 тыс. долл. США!

Текучесть кадров и низкая эффективность работы торгового персонала являются лишь верхушкой айсберга потерь компании. Помимо ущерба, описанного выше, компания может терять своих лучших клиентов. Неудовлетворенный и демотивированный продавец делится своими обидами с клиентами, которых он «вырастил» и обслуживал длительное время, с которыми сложились прочные неформальные отношения. В итоге продавец может перейти со своими клиентами к конкурентам. Так, хороший продавец, которого переманил конкурент, может увести за собой до трети всех своих клиентов [12]. Предположим, что клиент регулярно покупает товары компании на сумму 600 тыс. грн. в год, следовательно, ущерб от потери этого клиента за 5 лет уже составит 3 млн грн.!

Подобные ситуации возникают, когда компания ошибочно начинает рассматривать свой торговый персонал как статью расходов, тогда как на самом деле он является частью наиболее ценных активов компании.

По мнению некоторых авторов, лишь немногие из торговых представителей настроены на достижение успеха и прилагают максимальные усилия при выполнении своих служебных обязанностей. Поэтому большинству из них для повышения уровня мотивации необходимы различные стимулы. Торговый персонал, по сравнению с персоналом других подразделений компании, чаще всего попадает в порочный круг депрессии, недовольства собой, неудач и легче других отказывается от своих устремлений. Работа торговым представителем может угнетать человека по следующим причинам:

большую часть времени торговый представитель работает в одиночку, изолированно;
статус торгового представителя считается более низким по сравнению со статусом клиента;
очень часто торговый представитель ощущает ограниченность своих полномочий, чтобы совершить необходимые действия;
крупные сделки, над которыми приходилось много и упорно работать, срываются как вследствие внешних обстоятельств, так и вследствие неслаженной работы других подразделений компании;
неудачи в работе торгового представителя видны и фиксируются в первую очередь, в отличие от успешной работы, на которую не всегда обращается должное внимание.

Существует множество теорий мотивации. Одной из популярных в последнее время и базирующихся на элементах многих теорий мотивации является теория ожиданий, разработанная В. Врумом, Д. Надлером и Э. Лоулером. Поэтому хотелось бы подробно на ней остановиться. Согласно этой теории количество труда, затрачиваемое на выполнение определенной задачи, зависит от ожидаемого вознаграждения, желания и вероятности его получить. То есть мотивация является итоговым результатом взаимодействия трех факторов: того, насколько сильно индивид желает получить вознаграждение (валентность), и его оценок вероятностей того, что прикладываемые усилия приведут к результату в форме успешного выполнения рабочего задания (ожидание), а достижение поставленной цели будет достойно (с точки зрения работника) вознаграждено (инструментальность) [13]. Это положение можно выразить формулой:

Валентность X Ожидания X Инструментальность = Мотивация

Валентность определяет степень значимости получения поощрения или вознаграждения для индивида, его устремленность к достижению поставленной цели. Например, если работник желает добиться продвижения по службе, данная цель имеет для него высокую валентность. В то же время, если у работника имеются нерешенные финансовые проблемы, эта цель имеет для него низкую валентность.

Ожидание — это степень убежденности индивида в том, что его труд приведет к выполнению поставленной задачи. Ожидания определяются как вероятности, значение которых находится от 0 до 1. Если работник осознает, что нормы или квоты продаж невыполнимы, то ожидание равно 0. Ожидание является одним из множителей уравнения, поэтому мотивация такого работника также будет равна 0.

Инструментальность используется для характеристики убежденности работника в том, что вознаграждение будет получено немедленно после выполнения задачи. Это субъективное суждение индивида о вероятности того, что организация ценит исполнение им своих обязанностей и имеет твердое намерение поощрить сотрудников . Численное значение инструментальности распределяется от 0 до 1 [14]. Например, если работник уверен в том, что его продвижение по службе в первом случае и получение достаточной денежной премии во втором зависит исключительно от достигнутых успехов в труде, а не от субъективных «политических» и межличностных факторов внутри компании, значение инструментальности будет весьма высоким.

Принимая во внимание теорию ожиданий, руководство компании может добиться повышения производительности своего торгового персонала:

определив характер и размеры вознаграждения, удовлетворяющие каждого работника;
определив желательный уровень его производительности (нормы продаж или торговые квоты);
сделав этот уровень достижимым (в противном случае, по теории ожиданий, персонал не будет стремиться к выполнению нереальных норм и квот);
установив взаимосвязь между вознаграждением и производительностью;
обеспечив достаточную величину этого вознаграждения.

Таким образом, теория ожиданий подразумевает, что стремящееся к реальному влиянию руководство должно понимать или, по меньшей мере, иметь представление об удовлетворительном или значимом для работников вознаграждении [15]. У. Ньюсом развил теорию ожиданий, введя в нее понятие так называемых 9 факторов, и суммировал основные рекомендации для применения этой теории на практике [16]:

Способность — способен ли индивид хорошо выполнить определенную работу

Уверенность — уверен ли торговый представитель, что он сможет хорошо выполнить работу

Сложность — много ли нужно затратить усилий для успешного выполнения работы

Критерии — понимает ли работник разницу между хорошей и плохой работой

Доверие — верит ли торговый представитель, что руководство выполнит свои обещания после успешного выполнения работы

Соответствие — считает ли торговый представитель, что все получают одинаково желательное вознаграждение за хорошую работу и одинаково менее желательное вознаграждение за плохую? То есть различное вознаграждение торговых представителей за одинаково успешную работу в зависимости от особых взаимоотношений с руководством нарушает принцип соответствия.

Компенсация — соответствует ли вознаграждение хорошим результатам работы

Издержки — что стоит индивиду хорошая работа: от чего дешевле отказаться — от усилий или от вознаграждения

Взаимодействие — вступает ли руководство в контакты с торговым персоналом

На основе теории ожиданий Черчиль, Форд и Уокер разработали модель мотивации [17]:

Данная модель предполагает, что чем выше мотивация работника, тем больше он прикладывает усилий к своей работе. Это приводит к повышению производительности труда, которая в свою очередь приведет к увеличенному вознаграждению, а это увеличивает удовлетворение работника. В конечном итоге большее удовлетворение усилит мотивацию. Данная модель предполагает, что руководство компании должно убедить своих торговых представителей в том, что они могут продавать больше, если приложат больше усилий или повысят свою квалификацию, а также в том, что вознаграждение за лучшую производительность (больший объем продаж) стоит дополнительных усилий.

Приведенные в пособии Ф. Котлера «Маркетинг Менеджмент» данные исследований по вопросу о важности различных видов вознаграждения показали, что самое значимое из них — материальное, затем идут повышение по службе, личный рост и чувство завершенной работы. Наименее значимыми оказались расположение, уважение, безопасность и признание. Это означает, что торговый персонал высоко мотивируется при помощи денежного вознаграждения или возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние оказывают похвала и признание [10].

Оценка результативности торгового персонала

Для эффективного управления отделом сбыта необходимо установить определенные критерии и стандарты, на основе которых будет измеряться результативность труда торгового персонала. Цель измерения состоит в определении того, что является высокой, средней и низкой производительностью и какое влияние на нее оказывают приложенные усилия, квалификация, способности и эффективность работы торговых представителей.

Оценка результативности торгового персонала затрудняется действием следующих факторов:

отсутствие единой системы показателей оценки;
плохая корреляция (соответствие) в краткосрочном периоде таких показателей, как объем продаж, норма валовой прибыли, доля рынка, число новых клиентов, рейтинг удовлетворения клиентов, расходы на продажу товара;
влияние на результативность труда не только индивидуальных усилий торгового персонала фармацевтической компании, но и персонала других отделов (маркетинга, медицинского и фармацевтического, логистики и т. п.), общеэкономическая ситуация, уровень конкуренции в фармацевтическом секторе, проводимые рекламные мероприятия и мероприятия по продвижению продукции.

Компания стремится провести сравнение показателей эффективности труда различных продавцов через определенные промежутки времени. Подобные сравнения позволяют выделить воздействие на производительность труда некоторых внешних показателей, к которым относятся показатели вклада и показатели отдачи. Показатели вклада отражают усилия торгового персонала, такие как количество совершаемых визитов и время, затраченное на продажи. Показатели отдачи можно разделить на три группы:

Показатели объема продаж и выполнение установленной квоты по фармакотерапевтическим группам лекарственных препаратов, привлечение новых клиентов.

Показатели прибыли, которую приносит продавец компании. Если проводить оценку торгового персонала только по объему продаж, это может привести к снижению показателей прибыли компании. Продавцы при такой системе оценки вряд ли будут стремиться продавать товар по выгодным для компании ценам или реализовывать менее ходкие товары, которые обладают высокой рентабельностю. Они будут нацелены только на увеличение объема продаж.

Качественные рейтинги продавцов, составленные покупателями и супервайзерами (персонал, который проводит проверку работы торгового персонала), позволяющие оценить степень удовлетворения клиентов и соответствие работы продавца стратегическим целям компании.

Главным источником информации о работе торгового персонала являются торговые отчеты. Дополнительными источниками могут служить личные наблюдения, письма и жалобы клиентов, отчеты супервайзеров, беседы с другими торговыми представителями.

Торговые отчеты разделяются на планы деятельности (планы работы торгового представителя), отчеты о визитах, отчеты о расходах, новых и потерянных клиентах, отчеты об местных экономических условиях и деятельности конкурентов.

Схематично форму отчета работы торгового представителя можно представить на следующем примере (табл. 2).

Таблица 2. Форма отчета торгового представителя
Год (квартал) 1 Год (квартал) 2 Год (квартал) 3 Год (квартал) 4
Объем сбыта препарата или группы препаратов А (анальгетик)        
Объем сбыта препарата или группы препаратов Б (антибиотик)        
Объем сбыта препарата или группы препаратов В (ЖКТ)        
Общий объем сбыта        
Процент выполнения норм по препарату А, %        
Процент выполнения норм по препарату Б, %        
Процент выполнения норм по препарату В, %        
Процент выполнения плана продаж по всем препаратам        
Общая прибыль по препарату А        
Общая прибыль по препарату Б        
Общая прибыль по препарату В        
Суммарная общая прибыль        
Накладные расходы        
Процент накладных расходов к объему продаж, %        
Число визитов        
Средняя стоимость одного визита        
Доля визитов, завершенных заказом, %        
Среднее количество клиентов        
Число новых клиентов        
Число потерянных клиентов        
Средняя стоимость заказа на одного клиента        
Средняя прибыль на одного клиента        

На основании отчетов определяются ключевые показатели деятельности отдела сбыта:

среднее число визитов за день на одного торгового представителя;
среднее время визита;
средняя величина одного заказа;
средние затраты на один визит;
затраты на получение расположения клиента (скидки, стоимость отсрочки платежа и т. п.);
доля продаж на сотню визитов;
число новых клиентов за отчетный период;
число потерянных клиентов за отчетный период;
затраты на торговый персонал по отношению к объему продаж.

Формальная оценка производительности торгового персонала имеет следующие преимущества:

информирование руководством торгового персонала о стандартах и критериях оценки производительности
поощрение торговых менеджеров собирать и анализировать информацию о каждом из своих подчиненных
способствование выполнению норм и квот торговыми представителями, так как они знают, что их деятельность оценивается.

Анализ деятельности торгового персонала проводится по трем основным направлениям:

сравнение текущих результатов продаж с предыдущими;
сравнение результатов работы торгового представителя с его коллегами;
оценка степени удовлетворенности клиентов;
оценка квалификации торговых представителей.

Литература

  1. Кислощук И. Медицинские представители — кто они // Еженедельник Аптека.— 1999.— № 36 (207).
  2. David J. Rachman, Michael H. Mescon, Courtlan L. Bovee, John V. Till, Business Today, McGrew Hill, New York, 1993.
  3. Ж. Годфруа. Что такое психология.— Москва: Мир, 1992.
  4. G. H. Thomson. The factorial analysis of human ability, University of London, London, 1939
  5. EU Council Directive 92/28/EEC, 31st March 1992.
  6. Усенко В. А., Спасокукоцкий А. Л. Лицензирование в Европейском Союзе: фармацевтический сектор.— Киев: Морион, 1998.
  7. Кидонь В. Продаем то, что будут покупать // Еженедельник Аптека.— 1999.— № 25.
  8. Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Principles of Marketing, Prentice Hall International, Philip Kotler, Marketing Management, Prentice Hall International, 1998.
  9. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы Менеджмента.— Москва: Дело, 1999.
  10. Филипп Котлер. Маркетинг менеджмент.— Санкт-Петербург, 1998.
  11. Питер Дойль. Менеджмент, стратегия и тактика.— Санкт-Петербург, 1999.
  12. Питер Р. Диксон. Управление маркетингом.— Москва: ЗАО «Издательство Бином», 1998.
  13. Джон Ньюстром, Кейт Дэвис. Организационное поведение.— Санкт-Петербург, 2000.
  14. Richard M. Steers, Lyman W. Porter, Motivation and Wrok Behavior, Craig C. Pinder, Valence-Instrumentality-Expectance Theory, McGraw Hill Book Company, New York, 1987.
  15. Дэвид Боди, Роберт Пейтон. Основы Менеджмента.— Санкт-Петербург, 1999.
  16. Walter B. Newsome, Educate, Motivate to compete in the 90’sModern Materials Handling, 1992.
  17. Gilbert A. Churchill, Jr. Neil Frod, Olive C. Walker, Sales force management: Planning, Implementation and Control, Homewood, Irwin, 1993.

продолжение № 12'2000





© Провизор 1998–2017



Грипп у беременных и кормящих женщин
Актуально о профилактике, тактике и лечении

Грипп. Прививка от гриппа
Нужна ли вакцинация?
















Крем от морщин
Возможен ли эффект?
Лечение миомы матки
Как отличить ангину от фарингита






Журнал СТОМАТОЛОГ



џндекс.Њетрика