Логотип журнала "Провизор"








Виталий Усенко,
«SmithKline Beecham MTS Ukraine»,
магистр управления международным бизнесом

Фармацевтический маркетинг

Начало в №№ 14, 15-16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24'99,
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 '2000

Торговый персонал фармацевтических компаний

Разработка и управление системой сбыта

Торговый персонал и стратегия сбыта являются неотъемлемой частью маркетинговой службы фармацевтической компании. Торговый персонал служит связующим звеном между компанией и потребителями фармацевтической продукции и является своего рода визитной карточкой компании. С другой стороны, торговый персонал является наиболее дорогостоящим ресурсом, его рациональное использование в значительной мере влияет на финансовую результативность. Поэтому важно, как можно больше внимания уделять вопросам разработки системы сбыта и ее управления.

Последовательность шагов по разработке и управлению системой сбыта можно разделить на три основных направления:

  1. Разработка системы сбыта.
  2. Управление системой сбыта.
  3. Повышение эффективности системы сбыта.

Разработка системы сбыта

Разработка системы сбыта кратко рассматривалась в предыдущих публикациях. В данной публикации проводится обобщение и систематизация основных этапов, которыми являются:

  1. постановка целей и задач;
  2. разработка стратегии системы сбыта;
  3. определение структуры системы сбыта;
  4. определение размера системы сбыта;
  5. разработка системы вознаграждения торгового персонала.

Постановка целей и задач

Наиболее важной задачей службы сбыта является достижение поставленных целей и завоевание определенной доли рынка. Деятельность торгового персонала должна соответствовать общей стратегии компании.

Типичными функциями торгового персонала являются:

распространение информации о товарах и услугах компании;
продажа (планирование и составление графика посещений, организация встреч, подготовка предложений и презентаций, личная продажа, преодоление возражений);
распределение продукции, работа с заказами (решение проблем доставки товара, повторные заказы);
оказание услуг клиентам (решение проблем клиента, составление спецификаций на товар, демонстрация товара, предоставление рыночной информации о конкурентах клиента, подготовка и проведение совместных учебных мероприятий с клиентом, обслуживание недовольных клиентов);
работа с дистрибьюторами (налаживание отношений, контроль за просроченными платежами, устранение дефицита товара компании, неформальные встречи — обеды, банкеты и т. п.);
сбор информации о рынке, конкурентах и перспективных клиентах;
оценка перспектив развития рынка;
администрирование (учет сделанных посещений и сделок, составление отчетов по издержкам и отчетов для руководства, обеспечение обратной связи с клиентом и руководством);
обслуживание точек розничной торговли (мерчандайзинг, организация витрин, обеспечение должного уровня товарных запасов);
участие в разработке маркетинговой стратегии и маркетинг-плана компании (анализ данных по результатам продаж, измерение потенциала рынка или сегмента рынка, в котором работает торговый представитель, прогнозирование объемов сбыта, сбор рыночной информации);
участие в конференциях, выставках, совещаниях, учебных семинарах.

Компании стремятся конкретизировать задачи торгового персонала. Например, 70% времени торговые представители уделяют существующим клиентам, 30% времени расходуется на перспективных клиентов и на новые направления; или 80% времени торговый персонал занимается имеющимися товарами, 20% — новыми товарами, которые компания выводит на рынок. Отсутствие норм и квот приводит к тому, что торговые представители будут проводить бо€льшую часть своего времени, продавая освоенные товары текущим потребителям, игнорируя новые, более прибыльные, товары, перспективных клиентов и новые направления.

Для успешного выполнения своих функций торговые представители нуждаются в аналитических маркетинговых навыках. В последнее время маркетологи пришли к выводу, что торговый персонал будет эффективен в перспективе, если он будет обучен не только искусству торговли, но и искусству маркетинга [1].

Разработка стратегии службы сбыта

Компании должны стратегически распределять свой торговый персонал так, чтобы он обращался к нужным клиентам в нужное время и надлежащим образом. Конечной целью управления сбытом является достижение плановых показателей компании по росту и прибыльности через удовлетворение покупательских потребностей.

Для правильного распределения рабочей нагрузки торгового персонала по клиентам компании проводят анализ типа и числа имеющихся и потенциальных клиентов на рынке или его сегменте, на который нацелена компания. Клиентов, в том числе и потенциальных, разбивают на категории в зависимости от их важности (самые важные — АА, затем идут А, B, C, D). Следует помнить, что критерии градации клиентов и их ранг определяется прежде всего задачами компании. Вследствие этого у каждой компании существуют свои собственные, присущие только ей критерии. В таблице приведен пример набора критериев, которые можно использовать для градации клиентов компанией, которая ставит перед собой задачу быстрого роста.

Таблица. Распределение клиентов на категории компанией, которая ставит перед собой задачу быстрого роста

Размер в настоящее время

Текущий охват Активность конкурентов Большой рост Средний рост Маленький рост
Высокий Низкий Высокий Низкий Высокий Низкий
Сильный Высокая A A A B B C
Низкая A B B C C D
Слабый Высокая A B B C C D
Низкая AA A A B B C

Градация клиентов от AA до D:

по размеру (какой вклад они вносят в общую прибыль компании)
по росту (как быстро растет объем сбыта клиента)
по охвату (какая доля бизнеса клиента приходится на вашу компанию)
по активности конкурентов (насколько интенсивно конкуренты работают с вашими потенциальными клиентами)

Адаптировано, источник:
Питер Р. Диксон. Управление маркетингом.— Москва: ЗАО «Издательство Бином», 1998

Если компания ставит перед собой задачу быстрого роста, самыми важными для нее будут клиенты (оптовые компании, аптеки) категории АА — большие компании, имеющие хороший потенциал роста, возможность увеличения объема продаж (слабый текущий охват) и низкую активность конкурентов по отношению к этим клиентам. Другими важными клиентами (оптовые компании, аптеки) будут клиенты категории А — компании с хорошими показателями и потенциалом роста и средние компании с возможностью роста и увеличением объема продаж, чаще всего, с относительно высоким вкладом в ваш бизнес. Клиенты, относящиеся к категории А, доля которых в вашем бизнесе невелика, являются перспективными клиентами. После этого оценивается число клиентов каждой категории, определение нормы, частота контактов и их длительность для каждой категории, время, необходимое для обслуживания всех клиентов в течение квартала или года. Эти нормы основываются на прошлом опыте компании и текущих задачах отдела сбыта.

Обычно у компании будет относительно незначительное количество клиентов категорий AA, A, B (как правило, в пределах 20% и которые обеспечивают 80% объема продаж вашей компании) и большое количество клиентов категорий C и D (как правило, 80% и которые обеспечивают только 20% объема продаж вашей компании) [2]. Поэтому клиентам категории AA, A, B следует уделять больше времени, внимания и ресурсов в соответствии со значимостью этих клиентов. Кроме того, квалификация торгового персонала для работы с такими клиентами должна быть выше. Однако нельзя игнорировать и клиентов категорий C и D, поскольку при должном внимании и при изменении ситуации на рынке или сегменте рынка они могут стать более важными и перейти в категорию В, А, и даже АА.

Торговые представители компании при работе с клиентами могут использовать следующие способы:

торговый представитель с клиентом-покупателем (лично или по телефону);
торговый представитель с группой потенциальных клиентов;
торговый коллектив с группой работников клиента;
продажа в виде конференции или семинара.

Способы работы с клиентом формируются на основании анализа процесса принятия решения клиентом, а также его покупательского поведения. Торговый представитель должен установить с клиентом такие отношения, чтобы понять его потребности и сформировать содержание и способы работы. В последнее время процесс продажи в фармацевтическом бизнесе становится все более коллективным, так как требует поддержки различного персонала. Так, менеджеры высшего звена, медицинский или фармацевтический отдел, отдел маркетинга, отдел логистики, отдел финансов, юридический отдел все более вовлекаются в процесс продажи лекарственных препаратов клиенту. Одной из новых концепций сбыта является формирование межфункциональных команд, которые стали оказывать значительное влияние на управление сбытом при работе с наиболее важными клиентами. В состав межфункциональной команды могут входить руководящие сотрудники, персонал медицинского или фармацевтического отделов, отдела маркетинга и сбыта. Таким образом, вся эта команда становится единой командой по сбыту, которая осуществляет продажу и обслуживание представителей крупных клиентов и координирует свою деятельность с соответствующими подразделениями клиента.

В свою очередь клиенты классифицируют поставщиков по двум критериям: степени дифференциации и влиянию на прибыльность [3]. Степень дифференциации зависит от сложности лекарственных препаратов (инновационные оригинальные или препараты-генерики, рецептурные или безрецептурные препараты), поставляемых клиенту, заменяемости этих препаратов в ассортименте. Прибыльность компании зависит от относительной суммы денежных средств, которую клиент тратит на закупку товаров у поставщика. Чем выше эта сумма, тем большую ценность имеет снижение в результате переговоров цены поставки на 1%. Таким образом, выделяют 4 типа отношений с поставщиками (рис.).


Рис. Матрица отношений клиента и поставщика

Адаптировано, источник:
Питер Дойль. Менеджмент, стратегия и тактика.— Санкт-Петербург, 1998

Стратегическое партнерство является идеальной позицией для поставщика. Клиент стремится к интенсивному долгосрочному сотрудничеству. Исчезает необходимость конкуренции с внешними поставщиками. Такие отношения могут сложиться у компаний, представляющих инновационные оригинальные лекарственные препараты, аналогов которых на рынке нет. Часто такие взаимоотношения складываются у поставщиков известных торговых марок лекарственных препаратов из верхней ценовой категории с низкой ценовой эластичностью спроса.

Избранный поставщик — клиент желает установить долгосрочные отношения с поставщиком. При невысоком начальном объеме закупок решающее значение имеют характеристики товаров и связанных с их продажей услуг.

Постоянный поставщик — клиент делает регулярные закупки небольших объемов товара. При этом клиент стремится сократить число поставщиков и упростить процедуру заказа. Так как объемы поставок небольшие, цена не является решающим фактором, определяющим взаимоотношения «клиент—поставщик».

Поставщики крупных партий стандартных товаров — чаще всего это поставщики лекарственных препаратов-генериков, безрецептурных лекарственных препаратов из нижней ценовой категории. Их положение наиболее уязвимо. Даже небольшое снижение цены оказывает ощутимое влияние на прибыль покупателя. Очень часто у представителей отдела закупок клиента имеются мощные стимулы для того, чтобы заставить поставщика снижать цены на товар и привлекать к сотрудничеству альтернативных поставщиков аналогичной продукции.

Определение структуры системы сбыта

Стратегия системы сбыта влияет на его структуру. Наиболее распространенными формами организации торгового персонала являются [2]:

примыкающие территории
сегментная организация
мультифункциональная организация
организация по терапевтическому классу лекарственных препаратов, реализуемых компанией
организация по географическому признаку

После того, как компания определилась с числом продавцов и числом обслуживаемых территорий и клиентов, необходимо закрепить территории и крупных клиентов за конкретными продавцами.

Определение размера системы сбыта

Как только определены стратегия и структура системы сбыта, компания определяет размер системы сбыта — количество торговых представителей, необходимых компании.

Чаще всего компании используют один из трех подходов при определении необходимого количества торговых представителей [3]:

подход с точки зрения рабочей нагрузки;
определение численности торгового персонала на основе оценки потенциала сбыта;
экспертная оценка.

Разработка системы вознаграждения торгового персонала

Для привлечения торговых представителей высокого класса компания должна разработать привлекательную систему оплаты труда. Руководство компании рассматривает два аспекта оплаты труда — уровень и состав оплаты. Уровень оплаты влияет на способность привлечения лучших кадров торговых представителей.

Обычно компании ориентируются на «среднюю рыночную цену» специалистов требуемой квалификации. Оплата труда ниже «средней рыночной цены» приведет к падению квалификации и мотивации торгового персонала. Оплата труда выше средней, как полагают многие компании, нецелесообразна, так как она снижает финансовые показатели (не стоит забывать о том, что торговый персонал является одним из самых дорогостоящих ресурсов компании).

Состав оплаты труда определяет, какая часть ее фиксирована, а какая должна быть переменной. Каждая компания стремится использовать ту систему вознаграждения, которая стимулирует выгодное ей поведение торгового персонала, и использует свою схему, позволяющую компании сохранить баланс между различными целями.

Таким образом, компания определяет четыре основных компонента оплаты труда — фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов, пособия.

Фиксированный оклад — зарплата, которая должна удовлетворять потребность работника в стабильности.

Гибкая оплата — комиссионные в зависимости от объема реализации или от прибыли, премии, участие в прибыли компании и т. д. Предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных усилий со стороны торгового персонала.

Возмещение накладных расходов — компенсация торговым представителям дополнительных расходов, таких как командировочные, транспорт, пособия по болезни и т. д.

Пособия — оплаченный отпуск, оплата временной нетрудоспособности (по больничным листам), страхование жизни, медицинская страховка.

Фиксированная оплата во многих компаниях составляет порядка 60–70% всего дохода работника, а оставшиеся 30–40% распределяются на остальные три компонента.

На основании вышеуказанных компонентов оплаты труда выделяют три основные системы оплаты труда — твердый фиксированный оклад, система комиссионных и смешанная система оплаты труда.

Преимущество твердого фиксированного оклада заключаются в том, что он обеспечивает предсказуемый доход торговому персоналу, облегчает работу, связанную с начислением зарплаты, дает возможность руководству компании изменять должностные обязанности торгового персонала. Основными недостатками твердой фиксированной системы оплаты труда являются отсутствие связи системы вознаграждения и результативности труда, фиксация издержек компании по сбыту товара (т. е. при снижении объема продаж зарплата остается неизменной, что увеличивает средние издержки на единицу реализованной продукции). Кроме того, твердый фиксированный оклад не стимулирует торговый персонал концентрировать свои усилия на новых товарах или новых потенциальных покупателях. Еще одним недостатком системы твердого фиксированного оклада является обесценивание и демотивация высококвалифицированных продавцов, так как компания не отражает в системе вознаграждения уровни квалификации своих сотрудников и их желание работать.

Система комиссионных противоположна твердому фиксированному окладу и состоит в выплате продавцу определенного процента от объема сбыта или валовой прибыли в зависимости от вида товара.

Преимущества системы комиссионных:

стимулирование продавцов к достижению высоких результатов;
мотивация компанией своего торгового персонала к работе со стратегически важными товарами и клиентами посредством варьирования величины комиссионных;
превращение издержек по реализации товара в переменные — при уменьшении объема продаж снижаются и затраты компании, средние издержки на единицу реализованной продукции, в отличие от системы твердого фиксированного оклада, остаются неизменными.

Недостатки системы комиссионных:

непредсказуемость доходов продавцов, что снижает их мотивацию;
невыполнение работ, не приносящих напрямую доход торговому представителю (мерчандайзинг, сбор информации о рынке, дополнительное обслуживание клиентов).

С целью устранить или минимизировать значение недостатков системы твердых фиксированных окладов и системы комиссионных компании чаще всего используют смешанную форму оплаты труда — комбинацию твердого фиксированного оклада, комиссионных и премий. Таким образом сочетаются два основных компонента — фиксированный и гибкий (переменный) компонент. Компания может увязать переменную составляющую заработной платы с широким спектром стратегических целей. Такое сочетание позволяет достичь равновесия между окладом, на который торговый персонал может твердо рассчитывать, и переменным компонентом заработной платы, стимулирующим высокую результативность и дополнительные усилия торгового персонала.

Как правило, 70–80% заработной платы составляет твердый оклад, а остальная часть — комиссионные и премии. Переменный компонент заработной платы не является достаточным вознаграждением (с точки зрения торгового персонала), стимулирующим высокую результативность и дополнительные усилия торгового персонала, если он составляет менее 10%. С другой стороны, системе оплаты труда, в которой компонент фиксированной заработной платы составляет 50% и менее, будут присущи те же недостатки, что и при комиссионной системе оплаты — снижение мотивации вследствие непредсказуемости доходов, избежание работ, не связанных напрямую с продажами.

Размер комиссионных и премий определяется на основе показателей объема продаж или валовой прибыли. В последнее время все большее число компаний использует для определения размера премий эффективность работы подразделения в целом и отдельных работников этого подразделения. Кроме того, все большее количество компаний делает акцент на удовлетворении потребителей для определения размера вознаграждения.

Литература

  1. Филипп Котлер. Маркетинг менеджмент.— Санкт-Петербург, 1998.
  2. Питер Р. Диксон. Управление маркетингом.— Москва: ЗАО «Издательство Бином», 1998.
  3. Питер Дойль. Менеджмент, стратегия и тактика.— Санкт-Петербург, 1999.

продолжение № 11'2000





© Провизор 1998–2017



Грипп у беременных и кормящих женщин
Актуально о профилактике, тактике и лечении

Грипп. Прививка от гриппа
Нужна ли вакцинация?
















Крем от морщин
Возможен ли эффект?
Лечение миомы матки
Как отличить ангину от фарингита






Журнал СТОМАТОЛОГ



џндекс.Њетрика