Что хотят изменить руководители в своих стоматологических клиниках
(итоги опроса)

В. В. Бойко

Академик международной БПА,
чл.-корр. Петровской академии наук
и искусств, д. пс. н., профессор,
зав. кафедрой психологии
и медицинской деонтологии
СПб ИНСТОМ (Санкт-Петербургский
институт стоматологии
последипломного образования)

Я взглянул окрест меня —
душа моя страданиями
стоматологов уязвлена стала.
Римейк по А. Н. Радищеву (1749–1802),
русский писатель

В плане намечаемых целей владельцы клиник разделяются на два подотряда. Одни не видят ближайших перспектив, разве кроме приобретения какой-либо новой технологии или желания поскорее вернуть деньги, потраченные на очередную инновацию. Другие большей частью чем-то и кем-то недовольны, постоянно живут с мыслью о том, что и как бы изменить в своей практике. Таких большинство по простой причине: что делать и кто виноват — вечные вопросы, характерные для русской ментальности. Следуя ее духу, мы всякий раз обращаемся к руководителям клиник, участникам наших коммерческих семинаров, с просьбой ответить на такие вопросы:

Большинство владельцев клиник, директоров и главных врачей размышляет на эти темы. Может быть, беспокоящие проблемы формулируются иначе, но, конечно, в любой стадии существования клиники есть над чем задуматься. Тем не менее, прежде чем попросить слушателей ответить на поставленные выше вопросы, мы проводим на занятиях своего рода «артподготовку»: предварительно дается вводная теоретическая предпосылка и дискуссия на тему «Болевые точки в стоматологии». Таким способом удается активизировать мышление участников семинаров и навести их на актуальные проблемы, чтобы исключить стереотипы самодовольства и заставить людей действовать «по свежим следам» и осмысленно. Такая подводка к опроснику дает свои результаты. Некоторые респонденты писали об этом в бланках для ответов в таком духе: после полученной информации многое в работе клиники осознается иначе. Вот тут-то и вспомнились первые строчки из бессмертной книги А. Н. Радищева «Путешествие из Петербурга в Москву», за которую он был сослан на каторгу. Уж какие только насущные проблемы не упоминают в опросниках руководители коммерческой стоматологии! Впору выразить им сочувствие.

Итак, мнения 112 руководителей стоматологического бизнеса (владельцы, директора и главные врачи клиник), от которых поступило свыше 450 различных мнений (факторов, указаний, соображений) при ответе на предложенный анонимный опросник.

  Требуют усовершенствования или изменения % к общему числу соображений

1.

Ситуация в коллективе

28

2.

Производственная мощность

22

3.

Отношение сотрудников к своим обязанностям

20

4.

Отношение руководителей к сотрудникам

12

5.

Отношение сотрудников к пациентам

10

6.

Качество услуг и лечения

4

7.

Отношения между совладельцами бизнеса

2

8.

Система оплаты труда

2


Что руководители хотят изменить или усовершенствовать в клиниках

Высказано около 200 соображений на эту тему, которые распределены нами на несколько групп.

Как видим, более всего и примерно одинаково руководителей клиник напрягают факторы, относящиеся к ситуации в коллективе, производственной мощи (потенциалу) и отношениям сотрудников к своим обязанностям. Среди актуальных целей указываются такие, которые, как нам кажется, возникли под впечатлением предварительной дискуссии: скорректировать документы, сопровождающие пациентов от «входа» до «выхода»; обозначить и распределить функции между внешним и внутренним маркетингом. Авот вывод одного из слушателей, явно подсказанный содержанием нашего вступления к теме и введенной терминологией: «В коллективе надо преодолеть «противостояния персонала и элементы мобинга». Мобинг — нападение многочисленных «слабаков» на отдельных более сильных членов коллектива.

Во многих случаях респонденты не ограничиваются указанием на какое-нибудь одно обстоятельство, требующее усовершенствования. Иногда рассуждения захватывают комплекс зависимых или самостоятельных явлений. Например, респондент, отвечая на вопрос «что сдерживает развитие клиники», называет такую группу факторов: система организации работы клиники, недостаток средств, инертность персонала.

В другом опросном листе читаем целый список мероприятий под рубрикой «надо»: навести порядок в работе персонала — каждый должен четко выполнять свои должностные обязанности без «пинков» сверху; воспитать врачей как менеджеров своих продаж; осуществить мероприятия по интерактивному маркетингу; осуществить мероприятия по оздоровлению психологического климата в коллективе; внедрить новые технологии.

Как показал анализ «помех» на пути развития клиник, респонденты называют, как правило, несколько различных обстоятельств. Итолько один владелец клиники ограничился краткой формулировкой: «Грех жаловаться». Если такая самооценка объективная, пожелаем коллеге попутного ветра.

● Неудовлетворенность ситуацией в коллективе выражается разными формулировками: хочется изменить отношения между людьми и корпоративную культуру; научить сотрудников работать коллегиально; надо поменять некоторых работников; требуется ввести штрафные санкции; нет единства взглядов на общее дело; коллектив нестабилен, постоянно меняется; надо сплотить коллектив. Часто фиксируется профессиональное (эмоциональное) выгорание у сотрудников, проработавших в клинике 8–10 лет.

В некоторых ответах находим признание неэффективности сложившейся системы как вертикальных, так и горизонтальных взаимоотношений в клинике. Среди первоочередных целей один из слушателей хотел бы изменить отношения «врач-ассистент», «врач-администратор», «завотделением-врач», «завотделением-ассистент», «старшая медсестра-ассистент». Ко всему автор отклика добавляет: «Необходима субординация и ответственность». Создается впечатление, будто надо решительно перестроить все деловые связи.

● В рубрику «производственная мощность» попадают ближайшие намерения, требующие более или менее существенных материальных затрат и организационных усилий. Пожалуй, относительно несложно организовать работу врача-гигиениста, ввести прием детей, расширить помещение. Сложнее увеличить число клиник, отделить стоматологию от косметологии. Гораздо труднее усовершенствовать производство в целом и тем самым повысить эффективность персонала. В отдельных случаях слушатели рассуждают о серьезных недостатках организации бизнеса. Например, говорится о том, что персоналу даются дополнительные функции, но в стиле управления ничего не меняется; отсутствует система экспертизы качества лечения и сервиса; не сложилась хорошая корпоративная культура; не поставлен компьютерный учет показателей работы клиники; плохо организована логистика.

Максималистскими кажутся желания «отладить трудовые процессы», «создать сплоченную систему». Подобные задачи — архисложные. Кто-то из слушателей цикла увязал их с размером клиники: «Надо сократить количество кресел до 3-х, в результате появятся условия для лучшего сервиса».

Что касается недостатков обучения персонала, то здесь упоминают редкие занятия и тренинги для врачей. Подготовка других представителей передней линии мало волнует руководителей, хотя недовольства работой ассистентов и администраторов высказываются.

● Претензии по поводу отношения персонала к своим обязанностям выражаются в довольно широком диапазоне: сотрудники безразличны к работе; отсутствует мотивация к мышлению и работе по-новому — командой; нет желания «меняться», не выполняются стандарты поведения в общении с пациентами (часто они отсутствуют); не принимаются нововведения в любой сфере. В нескольких ответах выражается желание повысить лояльность кадров. Очевидно, имеется в виду преданность клинике, ее хозяину. Хорошая мечта, только как ее осуществить?

● Изменение отношений с пациентами предполагает: научить врачей быть продавцами услуг и менеджерами продаж; ввести обратную связь; повысить качество персонала до уровня «бизнес-единиц».

В ответах респондентов хорошо просматриваются проблемы разрастающихся учреждений: сложная схема управленческого аппарата, дублирование обязанностей; отток сотрудников, вызванный увеличением компании; отсутствие хорошо спланированных рекламных проектов. При этом замечается такая связь факторов: как только респонденты сетуют по поводу проблем больших фирм, так появляется указание на основное препятствие развитию организации — это владелец бизнеса.

Напрашивается вывод: по мере увеличения и усложнения организаций выявляется предел управленческой компетенции их владельцев.

● Отношение сотрудников к пациентам не удовлетворяет тем, что в нем нет ориентации на получателей услуг и сервис. Под влиянием предварительной «артподготовки» и дискуссий слушатели указывают на недостатки сервиса в общекультурном и медицинском аспектах, что можно расценивать как расширение сферы восприятия ситуации в клинике.

● Отношения между владельцами клиник. Они неудовлетворительны, поскольку в них нет согласованности: один хозяин что-то предлагает, другой сопротивляется. Результат нулевой, клиника «топчется» на месте.

● Увы, нечасто респонденты ставят задачу повысить качество лечения и сервиса. Один руководитель хотел бы добиться того, чтобы работа медперсонала осуществлялась в режиме «триады»: «врач-ассистент-пациент». ?ругой респондент хочет, чтобы администраторы улучшили работу по обслуживанию пациентов, чтобы врачи на консультациях проявляли индивидуальный подход к каждому посетителю клиники и для всех составляли планы лечения. Прямо скажем: само собой разумеющееся попадает в разряд мечты. ?сть единичные пожелания улучшить качество работы докторов и контроль со стороны главного врача. Кто-то из опрашиваемых отметил актуальность усовершенствования общекультурного и медицинского сервиса.

● В единичных случаях руководители хотели бы внести изменения в оплату труда сотрудников: повысить зарплату администраторам и ассистентам.

Что мешает развитию клиник

В ответе на этот вопрос в первую очередь указываются общеизвестные факторы: дефицит кадров, отсутствие у сослуживцев интереса к работе, совместительство, нежелание медперсонала повышать профессиональный уровень. В качестве препятствий на пути к успехам респонденты называют «звездную болезнь» у стоматологов и недостаточно критичное отношение к собственным достижениям.

А вот нестандартный отклик: клинике мешает «чрезмерный упор на лечебный процесс». Вероятно, автор отклика хочет обратить внимание также на сервис.

Один респондент на вопрос «что мешает» ответил категорично и хлестко: «временщики». Полагаю, речь идет о владельцах клиники и докторах, которые взяли курс на быстрый заработок и конвейерный стиль отношений с пациентами. ?ругой участник опроса отмечает: «У врачей нет привычки нести ответственность за результат своей работы». Признание полностью изобличает тип стоматолога-временщика.

В отдельных случаях среди «помех» на пути развития клиник указываются организационно-правовые нормы собственности, «муниципалисты» и Минздрав.

● Кто мешает развитию клиник

Если судить по совокупности мнений, в виновниках нет недостатка. Виноваты оптом и в розницу владельцы клиник, директора, главные врачи, персонал, врачи, пациенты, «мы», «я сам», Министерство здравоохранения. При этом отмечается такая закономерность: когда участники опроса отвечают на вопрос «что препятствует развитию клиники», обычно называется несколько факторов; при ответе на вопрос «кто виноват», как правило, указывается какой-либо один субъект (хозяин, директор, главный врач).

Среди тех, кто мешает развитию клиники, настоятельно фигурирует ее хозяин. Факт, на первый взгляд, парадоксальный: кто, как не владелец бизнеса, заинтересован в его эффективности! ?о при более внимательном рассмотрении положения дел удивляться не следует. Среди владельцев клиники встречаются «алчные», «малообразованные», «чехардисты», «марионетки» и прочие типажи, неадекватные коммерческой структуре. Поэтому нам хорошо понятен такой отзыв в анкете: «Я хочу поменять место работы. Важно иметь дело с умным работодателем-управленцем».

Успехам клиник препятствуют директора. Они наделяются выразительными характеристиками: неграмотный, выслуживается перед хозяином, ничего не понимает в управлении, случайный человек. В одном опросном бланке читаем короткую, но выразительную исповедь: «Тормоз — директор. Это человек из другой системы, не дает выхода на владельца бизнеса, который не общается с врачами».

Каждая десятая анкета указывает на главного врача клиники как помеху на пути ее развития. главный врач и хозяин представлены в одном лице, что, очевидно, особенно напрягает коллектив. ?сть мнения, выраженные кратко и категорично: «поменять главного врача». Наверное, сделать это непросто, если предложение высказывается в рамках обучения и в анонимной форме.

Развитию клиники мешают ведущие врачи. Такая жалоба со стороны опрошенных руководителей встречалась нередко. Указываются либо общие факторы, например «отсталость» менталитета, умонастроения «мануальщиков», отсутствие желания меняться, работать и мыслить по-новому — командой. Либо называются конкретные проблемы: беспокоит качество работы ортопедов, их сопротивление новшествам.

Помеха на пути к достижениям — персонал. Чаще всего указываются его неудовлетворительные характеристики: нежелание расти, менять психологию, безынициативность в работе. Встречаются также весьма оригинальные суждения: мешает развитию клиники «персонал, выставляющий завышенные претензии к руководству». К сожалению, реплика не расшифрована, а хотелось бы понять, что имеется в виду под «завышенными претензиями».

«Работе мешаю я сам» — признается некоторое число директоров, главных врачей и владельцев клиник. В анкетах иногда даются комментарии: «причина — мое психологическое выгорание», «трудно совмещать лечебную работу с руководством коллективом», «недостает знаний». несколько вызывающе звучат признания: развитию клиники препятствую я — главный врач, я — руководитель. Напрашивается вопрос: это эпатаж или истина? Если так оно и есть, почему люди не оставляют свои посты?

Подробнее см. в книге «Психология и менеджмент в стоматологии», Том I «Клиника под ключ». Заказать книгу можно по E-mail: [email protected]

Информация о содержании книги на сайте http://www.vboy.ru

http://www.100matolog.com.ua